Si vous allez dans un supermarché américain pour acheter de la sauce soja, vous ne verrez peut-être pas de sauce Haidilao chinoise. Mais généralement, vous pouvez voir cette marque — Kikkoman, la sauce soja aux caractères en forme de croix. Ce n’est pas une publicité, c’est une simple analyse commerciale, aussi qu’un cas d’étude sur l’exportation. Cette sauce soja Kikkoman est une marque japonaise qui occupe aujourd’hui plus de 60 % du marché américain de la sauce soja. Autrement dit, lorsque les Américains pensent à la sauce soja, ils ne pensent pas à la Chine, mais au Japon. La première raison pour laquelle ils ont acheté cette sauce, c’est que la liste des ingrédients est très propre, avec seulement quatre éléments : eau, soja, blé et sel. Pas de technologies ou d’additifs agressifs, pas de glutamate monosodique, de sodium benzoate, ces composants chimiques que vous ne comprenez pas. Elle est fermentée naturellement, ce qui rassure les consommateurs.

Kikkoman est le résultat de la fusion de huit entreprises japonaises de fabrication de sauce soja, toutes étant des marques centenaires. Mais comment ont-elles conquis le marché américain de la sauce soja ? Il faut remonter à 1961. Un jeune de la famille Kikkoman, nommé Tomosaburo Mogi, étudiait alors à la Columbia Business School à New York. À cette époque, la marque de sauce soja était confrontée à une difficulté : le marché intérieur japonais était saturé et fortement concurrentiel, il n’y avait plus de potentiel de croissance, l’entreprise devait s’internationaliser. Mais le problème, c’est qu’aux États-Unis, la sauce soja était encore un produit de niche, présent uniquement dans les quartiers asiatiques. La perception des Américains était : la sauce soja sert à tremper le sushi, si on ne mange pas de sushi, on n’en a pas besoin.

Alors, Tomosaburo Mogi s’est fixé comme objectif de conquérir le marché américain. La première étape a été de créer une filiale de vente aux États-Unis à San Francisco, mais cela n’a pas bien marché. La raison était simple — la perception était erronée. Leur première action a été de redéfinir la sauce soja : elle ne devait plus être considérée comme un « condiment pour la cuisine asiatique », mais comme un « assaisonnement polyvalent » — un « all-purpose seasoning ».

La deuxième étape a été de collaborer avec des chefs américains, en utilisant des ingrédients familiers aux Américains, pour créer toute une gamme de recettes américaines. Par exemple : faire un meatloaf (pain de viande) avec de la sauce soja, mariner des steaks avec de la sauce soja, faire des hamburgers à la sauce soja. Ils ne changeaient pas les habitudes alimentaires américaines, ils se contentaient d’améliorer le goût.

La troisième étape a été d’entrer directement dans les supermarchés, en faisant griller des steaks à la sauce soja sur place, avec dégustation gratuite. Dès que les Américains ont goûté, ils ont dit : « Ça marche. »

La quatrième étape, c’était la plus radicale — chaque bouteille de sauce soja était accompagnée d’une recette. Vous ne savez pas cuisiner ? Pas de problème, il suffit de suivre la recette.

Plus tard, leur sauce teriyaki a connu un grand succès aux États-Unis. En y ajoutant du sucre et du saké, en badigeonnant steaks et hamburgers, ils ont fait croire aux Américains : « Ce liquide noir, c’est fait pour nous. » Et ainsi, en vendant, les ventes ont lentement augmenté.

Dans les années 1970, ils ont entrepris une démarche extrêmement risquée pour l’époque — construire une usine aux États-Unis. En 1973, ils ont investi 10 millions de dollars (attention, c’était dans les années 70) pour construire une usine aux États-Unis. Où ? Dans le Wisconsin, au Midwest. Pourquoi là ? Parce que cette région produit beaucoup de soja et de blé, et que l’eau y est très pure — les trois éléments essentiels pour faire de la sauce soja.

Mais dans les années 70, pour une entreprise japonaise de construire une usine aux États-Unis, c’était très risqué. La mémoire de la Seconde Guerre mondiale n’était pas loin, et il existait encore une forte hostilité anti-japonaise dans la société américaine ; de plus, les syndicats américains étaient puissants et faisaient souvent grève. Mogi Tomosaburo a donc adopté la philosophie de gestion japonaise — « Wa (Harmonie) ». Ils ont recruté localement, en payant des salaires supérieurs à la moyenne du secteur ; ils ont célébré en grand les fêtes américaines, en invitant tous les habitants du village, se comportant comme des Américains plus américains que les Américains eux-mêmes ; ils ont activement participé au développement économique local, en faisant de nombreuses donations caritatives. Résultat ? En plus de cinquante ans, cette usine n’a jamais connu une seule grève, et les habitants sont fiers de posséder cette usine de sauce soja.

Aujourd’hui, 70 % des profits de la marque Wanzi proviennent des marchés hors du Japon, dont près de la moitié vient des États-Unis. La région d’Amérique du Nord est leur marché clé. Si vous allez chez Costco, vous verrez des grands bidons de sauce soja Wanzi en vente. Alors, quel est le secret de la réussite de cette vieille marque japonaise à l’étranger ? Je pense qu’il y a trois points :

Premier, une vision à long terme. Leur succès en tant que leader de la sauce soja aux États-Unis repose sur des décennies de pénétration continue et d’éducation des consommateurs, c’est une véritable guerre d’usure.

Deuxièmement, leur philosophie d’entreprise. Oser construire une usine en plein cœur des États-Unis. Bien que coûteux et risqué, une fois construite, cela garantit une échelle stable, des avantages de coûts et une barrière concurrentielle très forte.

Troisièmement, et c’est le plus important — la qualité du produit, inchangée depuis des dizaines d’années. Faire de la sauce soja avec une hydrolyse chimique, c’est en quelques jours qu’on peut la sortir ; mais la fermentation naturelle prend plusieurs mois. Ils ont choisi cette dernière, comme un vieux chaudron qui mijote doucement un bouillon de poulet, laissant le temps aux ingrédients de libérer leur saveur et leur arôme, avec des composants propres.

Les consommateurs, en fin de compte, sont prêts à payer pour des produits de haute qualité. L’argent est aussi une forme de vote, qui soutient la marque en accord avec ses valeurs.