Chen Chunhua: En entornos de gestión complejos, para una buena gestión presupuestaria, los gerentes deben cambiar 4 hábitos

Muchas empresas no carecen de objetivos ni de planificación a nivel estratégico, pero al momento de implementarlos, a menudo no cumplen con las expectativas. Una razón importante es que el presupuesto y el control no han funcionado realmente.

El presupuesto es la base para la ejecución del plan. El control presupuestario no consiste en “ahorrar dinero”, sino en “hacer que cada centavo invertido respalde la estrategia”. La capacidad de gestionar bien el presupuesto afecta directamente si la estrategia se puede implementar eficazmente.

1. La base del desarrollo empresarial: hacer bien el presupuesto y el control

El fundamento para que una empresa realmente tenga desarrollo es gestionar bien el presupuesto y el control.

El presupuesto es, en realidad, un plan digitalizado. Al elaborar un presupuesto, se clarifican las prioridades y cuánto recurso se necesita asignar a cada una, concentrando los recursos en alcanzar los objetivos. En ese momento, el presupuesto también funciona como un estándar de ejecución.

Un ejemplo clásico en el control presupuestario que nos puede inspirar es el caso de Southwest Airlines en EE. UU. Este caso, resumido por W. Chan Kim y otros como innovación de valor, en realidad se basa en una planificación efectiva de costos.

Otras aerolíneas suelen centrarse en seis elementos: comida, sala de espera, clase de cabina, centro de transbordo, servicio amigable y velocidad. Southwest redujo la atención a cuatro de estos elementos y concentró los ahorros en los otros dos, además de en la frecuencia de vuelos directos punto a punto, ya que estos son los puntos clave de valor para los clientes.

De esta forma, Southwest no solo gestionó bien la inversión presupuestaria, sino que también generó mayor valor con esa inversión, ganando más clientes. Cuando otras empresas enfrentan pérdidas, Southwest logra ser rentable.

Este es un caso que merece nuestra reflexión y aprendizaje, ya que nos inspira a gestionar mejor el presupuesto y el control —no por el simple hecho de hacer presupuestos y controles, sino para garantizar la consecución del rendimiento empresarial.

Hoy en día, la mayoría de las empresas implementan la gestión presupuestaria integral, pero, según la observación de la práctica empresarial, para obtener resultados efectivos, también es necesario cambiar cuatro hábitos.

2. Hábitos mentales: el presupuesto comienza con la estrategia

Para gestionar eficazmente el control presupuestario, primero hay que cambiar los hábitos mentales.

No se debe ver el presupuesto solo como un asunto del departamento financiero, ni como una tarea simple de elaboración. Lo más importante del presupuesto es el hábito de pensamiento.

Muchos gerentes creen que el entorno, las condiciones del mercado, la historia de la empresa y el mercado en general determinan el presupuesto. Esto es un error. Lo que realmente determina el presupuesto son los objetivos estratégicos de la empresa.

El presupuesto no debe partir de los objetivos financieros ya alcanzados, sino de la estrategia. Si el presupuesto no parte de la estrategia, ya hay una desviación respecto a los objetivos.

Por eso, debemos cambiar nuestro hábito mental y entender que “preparar el presupuesto es la base para establecerse”.

3. Hábitos de comportamiento: la inversión en recursos debe estar relacionada con los planes y objetivos

Al observar los hábitos de gestión empresarial, encontramos dos comportamientos interesantes.

El primero es la tendencia a mirar el rendimiento histórico. Muchas empresas evalúan cuánto han crecido respecto al año anterior. Sin embargo, esto no es correcto. Las empresas deben compararse con el media del sector o con estándares de competitividad, no solo con sus resultados pasados.

El segundo hábito es la aversión a buscar la relación entre la situación real y los planes y objetivos. Si no se conoce esa relación, ¿cómo se garantiza que los planes y objetivos se cumplan? Por ello, es fundamental saber: ¿qué estamos haciendo? ¿Cuáles son los elementos clave para aumentar la participación en el mercado? etc. Conociendo esto, los comportamientos cambian y también se entiende claramente para qué sirven el presupuesto y la evaluación.

Además de cambiar estos dos hábitos, debemos formar uno nuevo: gestionar el presupuesto de manera integral.

Es imprescindible asignar recursos solo a aquello que genera valor y que ayuda a cumplir los planes y objetivos. En otras palabras, no se deben invertir recursos en lugares que no aportan valor ni están relacionados con los objetivos. Solo así, el presupuesto será útil. Solo cuando se puedan obtener beneficios, se deben usar recursos. Este hábito es fundamental.

4. Hábitos de evaluación: no solo mirar KPI y datos financieros

El tercer hábito a cambiar en la gestión del control presupuestario es el de evaluación.

Tras observar muchas empresas, se detecta que los gerentes suelen evaluar usando solo indicadores financieros, en lugar de estándares de gestión. Aunque entienden bien los indicadores financieros, ignoran otros estándares establecidos para cumplir los planes y objetivos, como estándares operativos y de proceso.

En gestión, es más común centrarse solo en los KPI. A simple vista, esto parece correcto, pero si solo se consideran los KPI, se puede descuidar aspectos importantes que no tienen KPI. Esto puede generar desviaciones en el control.

No estoy de acuerdo en que solo se hable de KPI, porque en la gestión no todos los elementos se reflejan en ellos. Muchos aspectos del proceso no pueden expresarse solo con KPI. Por eso, el control y la gestión son procesos en sí mismos.

Por ello, los gerentes deben evaluar en función del cumplimiento de los planes y objetivos, implementando una gestión integral, en lugar de solo centrarse en KPI y cifras financieras.

5. Hábitos de diálogo: establecer estándares comunes

El núcleo del control presupuestario es que toda la organización tenga un sistema de diálogo común, usando estándares compartidos.

Con un sistema de diálogo común, todos usan los mismos criterios, se enfocan en los mismos elementos y comparten la misma comprensión, lo que facilita que la gestión sea comprensible y que se logren consensos, resolviendo problemas.

Muchas veces, las empresas no logran un acuerdo interno, y cada uno dice lo suyo. Esto no se debe solo a la cultura, sino a la falta de estándares comunes que permitan evaluar con un mismo sistema. Sin estándares, las evaluaciones serán inconsistentes y no habrá diálogo ni consenso.

En este proceso, el aprendizaje organizacional es muy importante. Por eso, siempre recomiendo que los gerentes se conviertan en coaches del conocimiento —a través del aprendizaje, ayudan a la organización a formar un lenguaje común.

El control presupuestario no es solo una herramienta aislada, sino la manifestación de un conjunto de hábitos de gestión. Cuando los gerentes cambian realmente su forma de pensar, actuar, evaluar y dialogar, el presupuesto se convierte en un motor para hacer realidad la estrategia.

El cambio en estos cuatro hábitos refleja una transformación del gerente de “distribuidor de recursos” a “gestor de valor”—como lo enfatiza el liderazgo de colaboración, “el beneficio mutuo y la co-creación de valor”. El control presupuestario, en esencia, consiste en enfocar recursos en el valor, crear consenso en la organización y, mediante la colaboración, impulsar la implementación continua de la estrategia.