نصيب الفرد 200،000! مدير المتجر 2000،000! لماذا لا يجرؤ المنافسون على نسخ طريقة توزيع الأرباح هذه في بادي اوستور؟

عرض المنتجات | Zhongfangwang

مراجعة | لي شياو يان

بينما لا تزال معظم الشركات تتصارع بشأن رواتب الموظفين وآليات التحفيز، قام بانغ دونغ لاي مرة أخرى بتوزيع أصول يُعتبر تقريبًا “مذهلاً”، مما يعيد تشكيل وعي الجمهور حول الأخلاقيات التجارية ومسؤولية الشركات. كشف المؤسس يو دونغ لاي علنًا عن تحويل صافي أصول المجموعة البالغ 37.93 مليار يوان إلى رأس مال للموظفين، ليشمل 10194 موظفًا، وتحقيق ملكية جماعية طويلة الأمد. متوسط حصة المديرين 20 مليون يوان، والموظفون العاديون 200 ألف يوان، ولم يحتفظ يو دونغ لاي بأي حقوق، مما يعكس نية صادقة لا تقتصر على الوعود وإنما على التنفيذ، مما جعل بانغ دونغ لاي يُعتبر تيارًا نقيًا في عالم الأعمال.

خطة التوزيع هذه واضحة وشفافة، وتغطي جميع الموظفين، وتبرز العدالة وتكافؤ القيمة. وفقًا للتفاصيل الرسمية، تم تقسيم الأصول بدقة إلى ثلاث مجموعات رئيسية: 8913 من الموظفين في الصف الأمامي، حصلوا على 47.7% أي حوالي 18.11 مليار يوان، حيث حصل 8633 موظفًا عاديًا على 20 ألف يوان لكل منهم، و280 قائدًا في المستوى الأدنى على 30 ألف يوان لكل منهم، مما يجعل الفئة الأساسية أكبر المستفيدين؛ فريق الإدارة المكون من 718 شخصًا، حصلوا على 39.9% أي حوالي 15.14 مليار يوان، حيث حصل 12 مديرًا رئيسيًا على 20 مليون يوان لكل منهم، مكافأة للقدرات الأساسية؛ فريق التقنية المكون من 563 شخصًا، حصلوا على 12.3% أي حوالي 4.68 مليار يوان، وأعلى تقنية يمكن أن يحصل عليها الأفراد الأساسيون هو مليون يوان، لضمان سلاسل التوريد، الجودة، والرقمنة. تمثل هذه المجموعات الثلاث 100% من الأصول، من الموظفين في الصف الأمامي، إلى مديري المتاجر، والكوادر التقنية، كلهم شركاء في الشركة، مما يكسر النمط التقليدي “رأس المال يسيطر، والموظفون يعملون”.

على عكس توزيع النقود لمرة واحدة، حول بانغ دونغ لاي الأصول إلى رأس مال، وأسس آلية طويلة الأمد تُخصص 50% من الأرباح لمكافآت الفريق، و50% لعوائد المساهمين، لتمكين الموظفين من المشاركة في أرباح النمو الطويلة للشركة. هذه ليست مجرد توزيع ثروة، بل تأكيد على الحقوق، حيث يتحول الموظف من “عامل” إلى “شريك”، ومن التنفيذ السلبي إلى الإبداع النشط، مما يفعّل الشعور بالانتماء والمسؤولية. منذ عام 2000، يلتزم بانغ دونغ لاي بمشاركة الأرباح، وهذه المرة، استكمال حقوق الأصول هو استمرار وتطوير لروح المبادرة التي تأسست قبل عشرين عامًا، وتطبيق نظام يركز على الموظف.

المنطق الأساسي لبانغ دونغ لاي هو اعتبار الموظف “إنسانًا” وليس “أداة”، وبناء دورة إيجابية من خلال الاحترام والثقة. في وقت تتجه فيه الصناعة نحو خفض التكاليف وزيادة الكفاءة، يتبع بانغ دونغ لاي مسارًا معاكسًا: رواتب عالية، إجازة سنوية مدفوعة الأجر من 30 إلى 40 يومًا، مزايا متكاملة، مما يمنح الموظفين كرامة وضمانًا وتوقعات. هذه المعاملة الحسنة أدت إلى معدل تسرب منخفض جدًا يتراوح بين 0.33% و2.3%، حيث يعتز الموظفون بمواقعهم ويخدمون بجد، مما يعزز معدل إعادة الشراء للعملاء بنسبة 90%، وحصة العملاء من خارج المدينة تتجاوز 50%، وتتصدر أرباح كل متجر في الصناعة. الرواتب العالية لم تضعف الشركة، بل زادت من كفاءة الأداء، وخلقت حلقة مغلقة من “معاملة الموظف بشكل جيد - تقديم خدمة عالية الجودة - زيادة السمعة - تحسين الأداء - رد الجميل للموظفين”.

الأكثر قيمة هو أن قيمة بانغ دونغ لاي تتجاوز حدود الشركة، وتؤدي إلى دورة اقتصادية محلية صحية. أكثر من عشرة آلاف موظف يتلقون رواتب مستقرة عالية، ويشترون من منطقهم، ويشترون منازل وسيارات ويستهلكون، مما يعزز ازدهار قطاعات المطاعم والتجزئة والخدمات المحلية؛ وعندما يزداد دخل التجار، يعود جزء منه إلى بانغ دونغ لاي للاستهلاك، مما يخلق دورة حيوية في السوق المحلية. نية شركة واحدة تتحول إلى حياة المدينة، وهو أسمى تجسيد للمسؤولية الاجتماعية للشركات — ليس فقط لتحقيق الأرباح، بل لخلق السعادة ونشر الدفء.

مع تزايد النقاش على الإنترنت حول “هل يمكن تكرار نموذج بانغ دونغ لاي؟”، أصبح الأمر محور اهتمام. من الناحية الموضوعية، في ظل الهيمنة الرأسمالية الحالية على تجارة التجزئة، فإن التكرار على نطاق واسع صعب جدًا، لكنه لا يمنع أن يكون نموذجًا روحيًا وقيمة مرجعية للصناعة.

ثلاثة أسباب تجعل من الصعب تكراره: أولاً، لا يمكن تكرار نية المؤسس ورؤيته. يو دونغ لاي يضع “سعادة الموظف” كمهمة أولى، ويتخلى طواعية عن حقوقه الشخصية، ويشترط على كبار المسؤولين التقاعد قبل سن الستين، ويرفض تثبيت السلطة وجني الأرباح الرأسمالية، وهذه العقلية “الأنانية” التي تتجاوز الحسابات التجارية تتعارض مع طبيعة الربح لدى معظم الشركات؛ ثانيًا، الحواجز المرتبطة بالعلامة التجارية والسمعة يصعب تكرارها. يوج دونغ لاي يجلب تدفقًا من الجمهور، وسمعة بانغ دونغ لاي تعتمد على خدمة مثالية وصدق، مما يخلق قيمة علامة تجارية تساوي ملايين من الدعاية المجانية، ويصعب على الشركات العادية بناء ثقة مماثلة في وقت قصير؛ ثالثًا، القيود الجغرافية والمنطق المعاكس للتوسع لا تتوافق مع متطلبات السوق الرأسمالي. بانغ دونغ لاي لم يفتح سوى 13 متجرًا خلال 30 عامًا، وأعلن أنه لن يطرح للاكتتاب أبدًا، ويسيطر على حجم عملياته، ويرفض التدخل الرأسمالي، وهذه المبادئ “الصغيرة والجميلة” تختلف تمامًا عن مسار التوسع، والاكتتاب، وجني الأرباح.

لكن عدم القدرة على التكرار لا يعني عدم الأهمية. قيمة بانغ دونغ لاي ليست في أن يكون نموذجًا يمكن نسخه، بل في إعادة تعريف “لماذا توجد الأعمال التجارية”. لقد أثبتت ممارساتها القابلة للتنفيذ والربحية أنه يمكن للشركات أن تبقى جيدة، بل وأطول عمرًا، وأكرم، دون استغلال الموظفين، أو التوسع المفرط، أو السعي وراء رأس المال. لقد كسرت الصورة النمطية القائلة بأن الربح لا يرحم، وأظهرت أن الأعمال يمكن أن تكون دافئة، وتتمتع بحدود، وتحمل مشاعر، وتوفر خيارًا جديدًا للقيم لجميع الشركات.

في زمن تهيمن عليه التدفقات والأرباح الرأسمالية، فإن خيار بانغ دونغ لاي ثمين بشكل خاص. فهي لا تسعى وراء أسطورة الحجم، ولا تغرق في لعبة رأس المال، بل تركز على تحسين المنتج، وخدمة العملاء، ومعاملة الموظفين بشكل جيد، وتتبنى أبسط المبادئ، وتشق طريقًا أكثر استدامة. يقدّم يو دونغ لاي أكثر من خطة توزيع أصول بقيمة 40 مليار يوان، بل يقدّم أيضًا جوابًا ضميرًا للصناعة الصينية — القيمة النهائية للشركة ليست في القيمة السوقية أو الحجم، بل في سعادة الموظفين، وراحة العملاء، واعتراف المجتمع.

لا تزال قصة بانغ دونغ لاي مستمرة. فهي تُعلمنا من خلال أفعالها: أفضل إدارة هي الاحترام، وأفضل تحفيز هو المشاركة، وأفضل عمل تجاري هو الخير. عندما يضع الشركات الموظفين في القلب، فإن الموظفين يحملون الشركة على أكتافهم؛ وعندما تعود الأعمال إلى الإنسان ونقائها، فإنها تنطلق بأقصى طاقتها الدائمة. هذه هي أعظم دروس بانغ دونغ لاي لهذا العصر.