出品/聯商翻訳センター
企業文化は本当に役に立つのか？
今や多くの企業は自社の文化マニュアルを持ち、精巧に印刷して最も目立つ場所に置いている。しかし、その文章は本当に社員一人ひとりの血液に流れるものなのか、それともただの飾りに過ぎないのか？企業にとって、文化とは一体何を意味するのか？
これについて、コストコのCEOローン・ヴァクリス（Ron Vachris）は深い見解を示している。ローンは1982年に入社し、フォークリフトの運転手から企業の舵を取るリーダーへと成長した。
シアトル大学のゲスト講演会で、彼は約40年の経験を踏まえ、コストコがどのように企業文化を理解し、それが社員管理、サプライヤーとの協力、商品開発、地域社会への責任などの側面でどのように機能しているかを体系的に語った。
講演の中で彼は多くの実例を共有している：なぜコストコは社員の給与を引き上げることを優先し、より良い財務数字と引き換えに利益を追求しないのか；なぜパンデミック期間中、在庫過剰でもサプライヤーへの注文義務を守り続けたのか；なぜ商品に瑕疵があった場合、全会員に対して全額返金を自主的に行ったのか。
これら一見「不器用」に見える行動の背後には、非常に明確な経営文化——常に正しいことを行うという信念がある。
以下は講演全文（聯商翻訳センター訳）：
コストコCEOローン・ヴァクリス
01
なぜ企業文化について語るのか？
まず最も基本的な問いから始めよう：文化とは何か？文化とは、一群の人々が共に信奉する価値観、行動規範、そして対処法の集合体である。今日は、企業の実践の観点から文化について語り、私たちがどのように文化を理解し、それが私たちにとって何を意味するのかを話したい。
社員が入社した最初の日こそ、「何が最も重要か」を伝える絶好の機会だ。だから私たちはいつも問いかける：コストコの社員として、あなたにとって最も重要なことは何か？その答えは、私たちの文化の中に潜んでいる。文化は、社員の入社初日から伝え始め、退職や離職、人生の新たな章に進むその瞬間まで一貫して伝え続ける必要がある。
先ほど司会者も紹介したが、私はこの偉大な企業の第三代CEOに就任できた幸運を持つ。創業者のジム・シネガル（Jim Sinegal）も今夜会場にいる。彼はコストコを創設し、1982年から2012年まで20年以上CEOを務めた。その後、クレイグ・ジェリネック（Craig Jelinek）が引き継ぎ、約13ヶ月前に私にバトンを渡した。
想像してほしい、33年間にわたりこの二人と共に働き、多くの助言を受けてきたが、それらは本当に重みのあるものだった。しかし、職業人生の高みを目指すにつれ、その助言はますますシンプルになり、同じことに集中するようになった。覚えているのは、私が社長に任命される前、ジムがこう言ったことだ：「文化は優先事項の一つではなく、唯一の優先事項だ。」
皆さんも今、心の中で思っているだろう：コストコの企業文化は、きちんとした体系的な内容を持っているに違いない、と。確かに、その通りだ。スライド一枚だけの資料があり、その上にはこう書かれている：「私たちは常に正しいことを行うことを貫く！」
この言葉は傲慢さからではなく、すべてのステークホルダーに対する真剣な約束だ。私たちはコストコが決して間違いを犯さないと宣言しているわけではない。それは非現実的だ。32万人以上の社員が常に完璧であることは不可能だ。この言葉の真意は、「失敗したとき、どう向き合うか」だ。振り返って修正し、改善していく。それが約束であり、自慢ではない。
なぜ、42年前に確立されたこの文化が今もなお堅固で、時代を超えて生き続けているのか？私の答えは非常にシンプルだ：それは明快で簡潔、そして本質を突いているからだ。解説を必要としない。私たちの企業文化には、「正しいことを行うが、もしそれに10万ドル以上かかるなら別の話」とか、「社員を大切にするが、その給与はそんなに高くする必要があるのか」といった論理は存在しない。
私たちの文化の根底にあるのは、「正しいことを行う」ことだけだ。その前提のもとに、他のすべての問題は自然と解決策を見出す。
では、なぜコストコにとって企業文化はこれほど重要なのか？なぜそれが私たちのすべての仕事の最優先事項であり、核心的な推進力なのか？それは、文化が私たちの会社の気質を定義し、社員一人ひとりの姿勢を形成しているからだ。
私たちの文化は、会員、社員、サプライヤーを守り、株主も守る。先ほど述べたように、これはすべてのステークホルダーに対する真剣な約束だ。それは、私たちの事業のあらゆる側面に明確で揺るぎない指針を提供している。
しかし最も根本的な点は、文化の力は、それをどのように実践するかにかかっていることだ。本当に日常に根付かせ、実行に移すことで、企業の持続的成長とグローバル展開の土台となる。
もちろん、私たちの本業は「文化を売る」ことではなく、「商品を売る」ことだ。私たちの使命と企業文化は一体であり、相互に高め合っている。それは、「会員に高品質な商品とサービスを提供し、最も競争力のある価格を実現すること」だ。
品質は、商品面で私たちが常に守る第一原則だ。これが私たちの目標、使命、そして毎日仕事に臨む意味だ。財務部門の社員、ITエンジニア、レジ前のスタッフ、すべての人の努力が、会社の経営成果に直結し、私たちの未来と密接に関わっている。
02
社員こそが最も重要な競争優位性
次に、文化と人の関係について深く語ろう。
先ほども述べたが、私たちは世界中に32万1000人の社員を擁している。今日、私は迷わずこう言える。長年にわたり、私の考えは変わらない。私たちの社員こそが、リテール業界の中で最も重要な競争優位性だ。バイヤーも、倉庫でフォークリフトを操る作業員も、コストコにはこの業界で最優秀の社員がいる。これこそが、私たちの唯一無二の根幹だ。
私たちの社員の95％は福利厚生の対象となり、そのうち97％は実際に加入している。残る3％は未加入だが、その多くは配偶者も同じ会社で働いており、重複して福利厚生を受ける必要がないためだ。別の角度から見れば、実質的なカバー率はほぼ99％に近い。
社員の給与もかなり魅力的だ。アメリカでは、時給平均は30ドル（約2060円）に達している。もちろん、時給を26ドル（約1790円）や24ドル（約1650円）に抑えれば、財務数字はより良くなるだろう。しかし、根本的な問いに立ち返ると、それは正しいことか？違う。正しいのは、社員を最大限に大切に扱うことだ。計算して少しでも多く払うのではなく、できるだけ良い待遇を提供することだ。
その結果、社員の離職率は非常に低く、8.5％に過ぎない。これは、リテール業界の平均の約三分の一だ。社員はコストコに残りたいと思っている。30年働き続けるレジ係や、25年フォークリフトを操るドライバーもいる。彼らは本物の職業人だ。彼らが働きたいなら、私たちはずっといてほしい。
社員は、会社の最良のブランド大使であり、コストコの顔だ。私がCEOとして一日に接する会員はごくわずかだが、社員は毎日3万人の会員と接している。彼らこそが、実際に人と接し、会社のイメージを担う存在だ。彼らを大切にし、尊厳ある仕事と適正な給与、充実した福利厚生を提供しなければならない。
次の二つのポイントは、私たちにとって特に重要であり、リテール業界や他の多くの業界と比べても独自の強みだ。
一つは、職業的成長の機会を提供すること。単なる仕事ではなく、キャリアの道を示すことだ。私がこの会社に入った1982年、心に抱いたのは、「どこまで成長できるか？」ということだった。この会社の文化は、私に安心感と温かさをもたらし、私を大切に扱ってくれると感じさせた。私は当時、「この会社はどれだけの舞台を用意してくれるのか？」と考えた。
二つ目は、内部昇進を徹底していること。常に約80％の管理職を内部から育成・登用することを約束している。誰もが平等にチャンスを持ち、どこにいても公平に評価される。これは価値観の問題だけでなく、実際に良いビジネスモデルでもある。
長年、さまざまな試練を乗り越え、私たちはその粘り強さを証明してきた。景気が良いときは順調に運営し、不況のときは節約志向の顧客が増え、コストコに目を向ける。パンデミックのときも、私たちは信頼できる結果を出した。
私たちのビジネスモデルは、堅固な価値観に基づいており、時代を超えて通用する。もちろん、時代の変化に応じて調整や対応も必要だが、その根幹は揺るぎない。原点を守り続ければ、コストコの未来は明るい。
03
サプライヤーへの約束は守り抜く
先に何度も強調したように、私たちの使命は、「最高品質、最良価格」で、会員に商品とサービスを継続的に提供することだ。次に、その点について詳しく話そう。コストコと取引したい企業が最初に知りたいのは、「誰と取引しているのか？」ということだ。
まず、私たちは高い販売量を誇る企業だ。サプライヤーになるには、大規模生産能力が必要だ。なぜなら、私たちは非常に効率的な小売業者だからだ。スタイルはこうだ：一つの商品について、100万個の注文を出し、色やサイズも複数用意し、量産を進める。
私たちが重視するのは売上高であり、利益率ではない。1つの商品で9〜10セント（約10〜11円）稼ぎたいのではなく、売上を拡大し、会員に最大限の利益を還元し、想像もつかないほどの販売量を実現したい。
私たちは、世界的に数少ないグローバルリテーラーの一つだ。創業当初から、ジムはこういう伝統を築いた：年に12回、全世界の運営責任者と各国の地域マネージャーを招集し、2日間の非公開会議を行う。バイヤーチームと全運営責任者が一堂に会し、オーストラリアの動向やスウェーデンの新情報、メキシコの状況などを率直に議論し、協力して事業を進める。たとえ事業の範囲が世界中に広がっても、私たちは一つのシステムとして動き、密に連携している。
これも、サプライヤーにとっては、問題解決や新提案を一つの場所で行えば、全世界に商品を展開できることを意味する。私たちは厳格だが、公平だ。合意した内容は約束だ。これは長年、会社内で語り継がれてきた言葉だ。具体例を挙げよう。
コロナ禍の中、状況は日々変化した。皆さんも実感しているだろう。ある時期、衣料品カテゴリーはほぼ停止状態で、誰も服を買いたがらなかった。商品は陳列されていたが、多くの人がウイルスの付着を恐れ、触るのさえ躊躇した。
そんな中、私たちの衣料品バイヤーが私に会いに来た。大きな問題だと伝えた。状況を尋ねると、在庫が過剰で売れず、今後も大量に入荷予定だという。さらに厄介なのは、他の小売業者が次々とキャンセルし、注文を取り消していることだった。
彼はこう言った：「でも、私はできません。約束した通り、1億ドル（約68億円）のジーンズを買うと決めていたのに、5千万ドル（約34億円）の分もある。」
最終的に、私たちのチームはプレッシャーに耐え、すでに約束した注文はすべて履行した。供給業者には、出荷ペースを遅らせるようお願いし、少し遅らせてもらった。なぜなら、その時期、米国内の倉庫は衣料品でいっぱいだったからだ。しかし、すでに確定した注文は一つも破ることなく、すべて履行した。
この出来事は、サプライヤーにとっては何十年も記憶に残るだろう。コストコは約束を守る会社だと。実際、その時点で私たちはその商品を必要としていなかったし、支払いのために借金さえした。それでも、約束は約束だ。自分たちの言葉に責任を持つ。それが私たちの企業文化の真髄だ。
もう一つの例は、少し前のことだ。
ある年、私たちは高級木製の秋千遊具を販売した。非常に好調だった。サプライヤーは注文に追いつくために奔走し、必死に在庫を準備した。その過程で、ある部品の木材が見つからず、代わりに品質の近い木材を使った。消費者にはわからないだろうと考えたのだが、私たちのバイヤーが発見した。
調査の結果、その商品は安全性に問題はなく、品質も大きく損なわれていなかった。ただし、販売した商品は、実は完全な紅木の秋千遊具ではなく、一部の部品に普通の木材が使われていたのだ。
バイヤーの対応策は、以前と同じく：購入者全員にメールを送り、実情を伝え、2つの選択肢を提示した。店に持ち込んで全額返金、または商品をそのまま保持し、欠品部分を無料で送るか、72ドル（約4950円）の差額を返金する、というものだ。
これが、真に企業文化の真髄を示す瞬間だ。私が最も誇りに思うのは、こうした決断を下したことではなく、実際に問題に直面した社員たちが、誰からも指示されることなく、自ら答えを知っていることだ。
問題は、「ほとんどの人が紅木ではないことに気づくかどうか」ではなく、「これは間違いだ、修正しなければならない」ということだ。これこそが文化の真の強さだ。これが、私たちの組織のすべてのステークホルダーが私たちに期待していることだ。私たちは正しいことを行う。それが、企業文化がこれほど重要な根拠だ。
05
すべての店舗は地域に根ざすべきだ
次に、コミュニティについて語ろう。
私たちは常に一つの約束を守っている：事業を展開するすべての場所で、誠実な態度で地域社会に恩返し、責任ある企業市民であること。これは何を意味するのか？
まず、地域住民に適正な給与と福利厚生の整った仕事を提供することだ。優れた雇用機会を創出することは、地域に活力をもたらす最も効果的な方法だ。人々が仕事を通じて家族を養い、請求書を支払い、尊厳を持って暮らせるなら、地域全体が潤う。
次に、私たちの事業活動による周辺住民への影響を真剣に考える。新店舗の開店時、交通は適切に誘導されているか？騒音は基準を満たしているか？照明が住民の家に入り込まない工夫は？地元のサプライヤーの商品を優先的に扱っているか？私たちの施設は、清潔で安全であり、地域の誇りとなる存在でなければならない。
ここで一つ、私の習慣を紹介したい。42年間、ジムもクレイグも私も、どの店舗に入る前も、必ず倉庫の裏側を一周する。倉庫の様子を見るためだ。そこに、地域に対して誠実に向き合える環境があるか？ゴミだらけや蚊の繁殖はないか？倉庫の端から端まで、清潔さを保っているか？これを徹底している。
私たちは持続可能な発展も重視している。私たちは、地域や地球のために正しいことをしているか？責任ある企業市民としての義務を果たしているか？土地を大切にしているか？
慈善活動も積極的だ。毎年、税引き前利益の1％を社会貢献に充て、子どもの教育、医療、救援活動、災害支援に集中している。これらは、私たちの事業展開地域に資源を投入する一つの始まりに過ぎない。
こうした姿勢を持ち続けると、何が起きるか？新たに店舗を出すとき、地域から歓迎される。人々は、あなたが地域の一員になることを望む。良い仕事をもたらし、地域に関心を持ち、地元の事柄に参加するからだ。これは、多くの人にとって意義深いことだ。私たちがこの姿勢を貫き続ける限り、未来の拡大は地域から歓迎される。
商品バイヤーの話は前にしたが、地域社会でも誇りに思える瞬間があった。それは、私たち社員の活躍だ。人事責任者のパトリック・カランス（Patrick Callans）は、その証人の一人だ。
過去数年、私たちはいくつかの大火災を経験した。最初はマウイ島、次にロサンゼルス。あの時、社員たちが何をしたのか、一つ一つ伝えたい。誰も指示しない、事前の準備もない、純粋な善意と本心からの行動だった。
マウイ島の火災の翌朝、現地の店舗マネージャーは、避難者のために駐車場を開放し、食料を並べ、テントを張り、避難所を提供した。ホテルは満室だったが、彼女はできることをすべてやった。誰からも指示を待たなかった。
私たちに電話をかけて状況を尋ねると、「今はこうなっています」と答えた。必要なものを聞くと、「もっと水が必要」「これも必要」と次々にリクエストがあった。こうして、次々と事態は進展した。
ロサンゼルスも同じ反応だった。社員はまず、被災した会員をどう支援できるかを考えた。7人の社員は火災で家を失い、70人近くは避難を余儀なくされ、帰れるかどうかもわからなかった。ロサンゼルスの上級副社長は迅速に対応し、Airbnbの宿泊先を7組確保し、社員と家族のために手配した。
これらはすべて、文化の反映だ。深く考えすぎず、まず正しいことを行い、その後にどう支援を続けるかを考える。これこそが本当に素晴らしいことだ。
06
変わらぬ信念が万変に対応する
私たちの日常経営や会議の中で、「イノベーション」は何度も取り上げられるテーマだ。新鮮な商品を2時間以内に届ける、アプリで大型商品を販売し続ける、有機食品の品揃えを拡充する。革新は終わりがないが、常に会員の本当のニーズに応えることが最優先だ。
しかし、絶え間ない革新と成長と同じくらい重要なのは、自分たちの本質を守ることだ。かつて輝いた企業が衰退や消滅に向かう根本原因は、多くの場合、自分たちを見失い、何者であるか、なぜ存在するのかを忘れることにある。
だから私たちは、チームと共有する視点として、「何を変えたか」は喜ばしいことだが、「何が変わらなかったか」も同じくらい重要だと伝えている。私たちが決して変えないのは、「最良の価格で最高品質の商品とサービスを会員に提供し続ける」という約束だ。
コストコの売り場には約3800品目があるが、その中から最良のものだけを選び抜いている。私たちは会員の判断を代行しているのだ。コストコに入ったら、14種類のケチャップの中から最もコスパの良い一つを選ぶ必要はない。最初から一つだけを選び、それを買えばいい。私たちがすべての下調べを済ませているからだ。これだけで十分だと保証する。
社員のためにできることは、できるだけのことをする。彼らは私たちの事業の柱だ。彼らの成功を支援し、恩返しをしたい。給与、福利厚生、キャリアの機会、すべての管理職の80％は内部から登用している。
これらは単なるスローガンではなく、実際に行動していることだ。これが私たちの立場であり、行動だ。このスライドは長年私たちと共にあるが、見るたびに同じ言葉が浮かぶ：「常に正しいことを行う」。
今日のこの短い共有を通じて、私たちは皆、理解できるだろう。ジムが言った、「私の言うことを聞け。文化は優先事項の一つではなく、唯一の優先事項だ」という意味を。これは、今日私たちが触れたすべての側面——人、コミュニティ、持続可能性、環境、そして「正しいことを行う」ためのあらゆる努力——に深く関わっている。文化がどのようなものか、どこに見えるかを一言で表すなら、それは私たち全員の行動そのものだ。
しかし、文化をより正確に定義するなら、それは「私たちのすべての仕事の中心」であると言える。私たちが行うすべてのことに浸透させ、誰を採用し、誰を昇進させ、どこに展開し、持続可能性をどう実践し、カークランドが開発した商品がブランドにふさわしいか、社員をどのように企業の成長軌道に巻き込むか——
文化を常に中心に据え、それを軸にすれば、未来は明るい。どこに向かっても、道を外れることはない。
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なぜコストコは利益を増やすよりも、むしろ従業員に多く給与を支払うことを選ぶのか？
出品/聯商翻訳センター
企業文化は本当に役に立つのか？
今や多くの企業は自社の文化マニュアルを持ち、精巧に印刷して最も目立つ場所に置いている。しかし、その文章は本当に社員一人ひとりの血液に流れるものなのか、それともただの飾りに過ぎないのか？企業にとって、文化とは一体何を意味するのか？
これについて、コストコのCEOローン・ヴァクリス（Ron Vachris）は深い見解を示している。ローンは1982年に入社し、フォークリフトの運転手から企業の舵を取るリーダーへと成長した。
シアトル大学のゲスト講演会で、彼は約40年の経験を踏まえ、コストコがどのように企業文化を理解し、それが社員管理、サプライヤーとの協力、商品開発、地域社会への責任などの側面でどのように機能しているかを体系的に語った。
講演の中で彼は多くの実例を共有している：なぜコストコは社員の給与を引き上げることを優先し、より良い財務数字と引き換えに利益を追求しないのか；なぜパンデミック期間中、在庫過剰でもサプライヤーへの注文義務を守り続けたのか；なぜ商品に瑕疵があった場合、全会員に対して全額返金を自主的に行ったのか。
これら一見「不器用」に見える行動の背後には、非常に明確な経営文化——常に正しいことを行うという信念がある。
以下は講演全文（聯商翻訳センター訳）：
コストコCEOローン・ヴァクリス
01
なぜ企業文化について語るのか？
まず最も基本的な問いから始めよう：文化とは何か？文化とは、一群の人々が共に信奉する価値観、行動規範、そして対処法の集合体である。今日は、企業の実践の観点から文化について語り、私たちがどのように文化を理解し、それが私たちにとって何を意味するのかを話したい。
社員が入社した最初の日こそ、「何が最も重要か」を伝える絶好の機会だ。だから私たちはいつも問いかける：コストコの社員として、あなたにとって最も重要なことは何か？その答えは、私たちの文化の中に潜んでいる。文化は、社員の入社初日から伝え始め、退職や離職、人生の新たな章に進むその瞬間まで一貫して伝え続ける必要がある。
先ほど司会者も紹介したが、私はこの偉大な企業の第三代CEOに就任できた幸運を持つ。創業者のジム・シネガル（Jim Sinegal）も今夜会場にいる。彼はコストコを創設し、1982年から2012年まで20年以上CEOを務めた。その後、クレイグ・ジェリネック（Craig Jelinek）が引き継ぎ、約13ヶ月前に私にバトンを渡した。
想像してほしい、33年間にわたりこの二人と共に働き、多くの助言を受けてきたが、それらは本当に重みのあるものだった。しかし、職業人生の高みを目指すにつれ、その助言はますますシンプルになり、同じことに集中するようになった。覚えているのは、私が社長に任命される前、ジムがこう言ったことだ：「文化は優先事項の一つではなく、唯一の優先事項だ。」
皆さんも今、心の中で思っているだろう：コストコの企業文化は、きちんとした体系的な内容を持っているに違いない、と。確かに、その通りだ。スライド一枚だけの資料があり、その上にはこう書かれている：「私たちは常に正しいことを行うことを貫く！」
この言葉は傲慢さからではなく、すべてのステークホルダーに対する真剣な約束だ。私たちはコストコが決して間違いを犯さないと宣言しているわけではない。それは非現実的だ。32万人以上の社員が常に完璧であることは不可能だ。この言葉の真意は、「失敗したとき、どう向き合うか」だ。振り返って修正し、改善していく。それが約束であり、自慢ではない。
なぜ、42年前に確立されたこの文化が今もなお堅固で、時代を超えて生き続けているのか？私の答えは非常にシンプルだ：それは明快で簡潔、そして本質を突いているからだ。解説を必要としない。私たちの企業文化には、「正しいことを行うが、もしそれに10万ドル以上かかるなら別の話」とか、「社員を大切にするが、その給与はそんなに高くする必要があるのか」といった論理は存在しない。
私たちの文化の根底にあるのは、「正しいことを行う」ことだけだ。その前提のもとに、他のすべての問題は自然と解決策を見出す。
では、なぜコストコにとって企業文化はこれほど重要なのか？なぜそれが私たちのすべての仕事の最優先事項であり、核心的な推進力なのか？それは、文化が私たちの会社の気質を定義し、社員一人ひとりの姿勢を形成しているからだ。
私たちの文化は、会員、社員、サプライヤーを守り、株主も守る。先ほど述べたように、これはすべてのステークホルダーに対する真剣な約束だ。それは、私たちの事業のあらゆる側面に明確で揺るぎない指針を提供している。
しかし最も根本的な点は、文化の力は、それをどのように実践するかにかかっていることだ。本当に日常に根付かせ、実行に移すことで、企業の持続的成長とグローバル展開の土台となる。
もちろん、私たちの本業は「文化を売る」ことではなく、「商品を売る」ことだ。私たちの使命と企業文化は一体であり、相互に高め合っている。それは、「会員に高品質な商品とサービスを提供し、最も競争力のある価格を実現すること」だ。
品質は、商品面で私たちが常に守る第一原則だ。これが私たちの目標、使命、そして毎日仕事に臨む意味だ。財務部門の社員、ITエンジニア、レジ前のスタッフ、すべての人の努力が、会社の経営成果に直結し、私たちの未来と密接に関わっている。
02
社員こそが最も重要な競争優位性
次に、文化と人の関係について深く語ろう。
先ほども述べたが、私たちは世界中に32万1000人の社員を擁している。今日、私は迷わずこう言える。長年にわたり、私の考えは変わらない。私たちの社員こそが、リテール業界の中で最も重要な競争優位性だ。バイヤーも、倉庫でフォークリフトを操る作業員も、コストコにはこの業界で最優秀の社員がいる。これこそが、私たちの唯一無二の根幹だ。
私たちの社員の95％は福利厚生の対象となり、そのうち97％は実際に加入している。残る3％は未加入だが、その多くは配偶者も同じ会社で働いており、重複して福利厚生を受ける必要がないためだ。別の角度から見れば、実質的なカバー率はほぼ99％に近い。
社員の給与もかなり魅力的だ。アメリカでは、時給平均は30ドル（約2060円）に達している。もちろん、時給を26ドル（約1790円）や24ドル（約1650円）に抑えれば、財務数字はより良くなるだろう。しかし、根本的な問いに立ち返ると、それは正しいことか？違う。正しいのは、社員を最大限に大切に扱うことだ。計算して少しでも多く払うのではなく、できるだけ良い待遇を提供することだ。
その結果、社員の離職率は非常に低く、8.5％に過ぎない。これは、リテール業界の平均の約三分の一だ。社員はコストコに残りたいと思っている。30年働き続けるレジ係や、25年フォークリフトを操るドライバーもいる。彼らは本物の職業人だ。彼らが働きたいなら、私たちはずっといてほしい。
社員は、会社の最良のブランド大使であり、コストコの顔だ。私がCEOとして一日に接する会員はごくわずかだが、社員は毎日3万人の会員と接している。彼らこそが、実際に人と接し、会社のイメージを担う存在だ。彼らを大切にし、尊厳ある仕事と適正な給与、充実した福利厚生を提供しなければならない。
次の二つのポイントは、私たちにとって特に重要であり、リテール業界や他の多くの業界と比べても独自の強みだ。
一つは、職業的成長の機会を提供すること。単なる仕事ではなく、キャリアの道を示すことだ。私がこの会社に入った1982年、心に抱いたのは、「どこまで成長できるか？」ということだった。この会社の文化は、私に安心感と温かさをもたらし、私を大切に扱ってくれると感じさせた。私は当時、「この会社はどれだけの舞台を用意してくれるのか？」と考えた。
二つ目は、内部昇進を徹底していること。常に約80％の管理職を内部から育成・登用することを約束している。誰もが平等にチャンスを持ち、どこにいても公平に評価される。これは価値観の問題だけでなく、実際に良いビジネスモデルでもある。
長年、さまざまな試練を乗り越え、私たちはその粘り強さを証明してきた。景気が良いときは順調に運営し、不況のときは節約志向の顧客が増え、コストコに目を向ける。パンデミックのときも、私たちは信頼できる結果を出した。
私たちのビジネスモデルは、堅固な価値観に基づいており、時代を超えて通用する。もちろん、時代の変化に応じて調整や対応も必要だが、その根幹は揺るぎない。原点を守り続ければ、コストコの未来は明るい。
03
サプライヤーへの約束は守り抜く
先に何度も強調したように、私たちの使命は、「最高品質、最良価格」で、会員に商品とサービスを継続的に提供することだ。次に、その点について詳しく話そう。コストコと取引したい企業が最初に知りたいのは、「誰と取引しているのか？」ということだ。
まず、私たちは高い販売量を誇る企業だ。サプライヤーになるには、大規模生産能力が必要だ。なぜなら、私たちは非常に効率的な小売業者だからだ。スタイルはこうだ：一つの商品について、100万個の注文を出し、色やサイズも複数用意し、量産を進める。
私たちが重視するのは売上高であり、利益率ではない。1つの商品で9〜10セント（約10〜11円）稼ぎたいのではなく、売上を拡大し、会員に最大限の利益を還元し、想像もつかないほどの販売量を実現したい。
私たちは、世界的に数少ないグローバルリテーラーの一つだ。創業当初から、ジムはこういう伝統を築いた：年に12回、全世界の運営責任者と各国の地域マネージャーを招集し、2日間の非公開会議を行う。バイヤーチームと全運営責任者が一堂に会し、オーストラリアの動向やスウェーデンの新情報、メキシコの状況などを率直に議論し、協力して事業を進める。たとえ事業の範囲が世界中に広がっても、私たちは一つのシステムとして動き、密に連携している。
これも、サプライヤーにとっては、問題解決や新提案を一つの場所で行えば、全世界に商品を展開できることを意味する。私たちは厳格だが、公平だ。合意した内容は約束だ。これは長年、会社内で語り継がれてきた言葉だ。具体例を挙げよう。
コロナ禍の中、状況は日々変化した。皆さんも実感しているだろう。ある時期、衣料品カテゴリーはほぼ停止状態で、誰も服を買いたがらなかった。商品は陳列されていたが、多くの人がウイルスの付着を恐れ、触るのさえ躊躇した。
そんな中、私たちの衣料品バイヤーが私に会いに来た。大きな問題だと伝えた。状況を尋ねると、在庫が過剰で売れず、今後も大量に入荷予定だという。さらに厄介なのは、他の小売業者が次々とキャンセルし、注文を取り消していることだった。
彼はこう言った：「でも、私はできません。約束した通り、1億ドル（約68億円）のジーンズを買うと決めていたのに、5千万ドル（約34億円）の分もある。」
最終的に、私たちのチームはプレッシャーに耐え、すでに約束した注文はすべて履行した。供給業者には、出荷ペースを遅らせるようお願いし、少し遅らせてもらった。なぜなら、その時期、米国内の倉庫は衣料品でいっぱいだったからだ。しかし、すでに確定した注文は一つも破ることなく、すべて履行した。
この出来事は、サプライヤーにとっては何十年も記憶に残るだろう。コストコは約束を守る会社だと。実際、その時点で私たちはその商品を必要としていなかったし、支払いのために借金さえした。それでも、約束は約束だ。自分たちの言葉に責任を持つ。それが私たちの企業文化の真髄だ。
もう一つの例は、少し前のことだ。
ある年、私たちは高級木製の秋千遊具を販売した。非常に好調だった。サプライヤーは注文に追いつくために奔走し、必死に在庫を準備した。その過程で、ある部品の木材が見つからず、代わりに品質の近い木材を使った。消費者にはわからないだろうと考えたのだが、私たちのバイヤーが発見した。
調査の結果、その商品は安全性に問題はなく、品質も大きく損なわれていなかった。ただし、販売した商品は、実は完全な紅木の秋千遊具ではなく、一部の部品に普通の木材が使われていたのだ。
バイヤーの対応策は、以前と同じく：購入者全員にメールを送り、実情を伝え、2つの選択肢を提示した。店に持ち込んで全額返金、または商品をそのまま保持し、欠品部分を無料で送るか、72ドル（約4950円）の差額を返金する、というものだ。
これが、真に企業文化の真髄を示す瞬間だ。私が最も誇りに思うのは、こうした決断を下したことではなく、実際に問題に直面した社員たちが、誰からも指示されることなく、自ら答えを知っていることだ。
問題は、「ほとんどの人が紅木ではないことに気づくかどうか」ではなく、「これは間違いだ、修正しなければならない」ということだ。これこそが文化の真の強さだ。これが、私たちの組織のすべてのステークホルダーが私たちに期待していることだ。私たちは正しいことを行う。それが、企業文化がこれほど重要な根拠だ。
05
すべての店舗は地域に根ざすべきだ
次に、コミュニティについて語ろう。
私たちは常に一つの約束を守っている：事業を展開するすべての場所で、誠実な態度で地域社会に恩返し、責任ある企業市民であること。これは何を意味するのか？
まず、地域住民に適正な給与と福利厚生の整った仕事を提供することだ。優れた雇用機会を創出することは、地域に活力をもたらす最も効果的な方法だ。人々が仕事を通じて家族を養い、請求書を支払い、尊厳を持って暮らせるなら、地域全体が潤う。
次に、私たちの事業活動による周辺住民への影響を真剣に考える。新店舗の開店時、交通は適切に誘導されているか？騒音は基準を満たしているか？照明が住民の家に入り込まない工夫は？地元のサプライヤーの商品を優先的に扱っているか？私たちの施設は、清潔で安全であり、地域の誇りとなる存在でなければならない。
ここで一つ、私の習慣を紹介したい。42年間、ジムもクレイグも私も、どの店舗に入る前も、必ず倉庫の裏側を一周する。倉庫の様子を見るためだ。そこに、地域に対して誠実に向き合える環境があるか？ゴミだらけや蚊の繁殖はないか？倉庫の端から端まで、清潔さを保っているか？これを徹底している。
私たちは持続可能な発展も重視している。私たちは、地域や地球のために正しいことをしているか？責任ある企業市民としての義務を果たしているか？土地を大切にしているか？
慈善活動も積極的だ。毎年、税引き前利益の1％を社会貢献に充て、子どもの教育、医療、救援活動、災害支援に集中している。これらは、私たちの事業展開地域に資源を投入する一つの始まりに過ぎない。
こうした姿勢を持ち続けると、何が起きるか？新たに店舗を出すとき、地域から歓迎される。人々は、あなたが地域の一員になることを望む。良い仕事をもたらし、地域に関心を持ち、地元の事柄に参加するからだ。これは、多くの人にとって意義深いことだ。私たちがこの姿勢を貫き続ける限り、未来の拡大は地域から歓迎される。
商品バイヤーの話は前にしたが、地域社会でも誇りに思える瞬間があった。それは、私たち社員の活躍だ。人事責任者のパトリック・カランス（Patrick Callans）は、その証人の一人だ。
過去数年、私たちはいくつかの大火災を経験した。最初はマウイ島、次にロサンゼルス。あの時、社員たちが何をしたのか、一つ一つ伝えたい。誰も指示しない、事前の準備もない、純粋な善意と本心からの行動だった。
マウイ島の火災の翌朝、現地の店舗マネージャーは、避難者のために駐車場を開放し、食料を並べ、テントを張り、避難所を提供した。ホテルは満室だったが、彼女はできることをすべてやった。誰からも指示を待たなかった。
私たちに電話をかけて状況を尋ねると、「今はこうなっています」と答えた。必要なものを聞くと、「もっと水が必要」「これも必要」と次々にリクエストがあった。こうして、次々と事態は進展した。
ロサンゼルスも同じ反応だった。社員はまず、被災した会員をどう支援できるかを考えた。7人の社員は火災で家を失い、70人近くは避難を余儀なくされ、帰れるかどうかもわからなかった。ロサンゼルスの上級副社長は迅速に対応し、Airbnbの宿泊先を7組確保し、社員と家族のために手配した。
これらはすべて、文化の反映だ。深く考えすぎず、まず正しいことを行い、その後にどう支援を続けるかを考える。これこそが本当に素晴らしいことだ。
06
変わらぬ信念が万変に対応する
私たちの日常経営や会議の中で、「イノベーション」は何度も取り上げられるテーマだ。新鮮な商品を2時間以内に届ける、アプリで大型商品を販売し続ける、有機食品の品揃えを拡充する。革新は終わりがないが、常に会員の本当のニーズに応えることが最優先だ。
しかし、絶え間ない革新と成長と同じくらい重要なのは、自分たちの本質を守ることだ。かつて輝いた企業が衰退や消滅に向かう根本原因は、多くの場合、自分たちを見失い、何者であるか、なぜ存在するのかを忘れることにある。
だから私たちは、チームと共有する視点として、「何を変えたか」は喜ばしいことだが、「何が変わらなかったか」も同じくらい重要だと伝えている。私たちが決して変えないのは、「最良の価格で最高品質の商品とサービスを会員に提供し続ける」という約束だ。
コストコの売り場には約3800品目があるが、その中から最良のものだけを選び抜いている。私たちは会員の判断を代行しているのだ。コストコに入ったら、14種類のケチャップの中から最もコスパの良い一つを選ぶ必要はない。最初から一つだけを選び、それを買えばいい。私たちがすべての下調べを済ませているからだ。これだけで十分だと保証する。
社員のためにできることは、できるだけのことをする。彼らは私たちの事業の柱だ。彼らの成功を支援し、恩返しをしたい。給与、福利厚生、キャリアの機会、すべての管理職の80％は内部から登用している。
これらは単なるスローガンではなく、実際に行動していることだ。これが私たちの立場であり、行動だ。このスライドは長年私たちと共にあるが、見るたびに同じ言葉が浮かぶ：「常に正しいことを行う」。
今日のこの短い共有を通じて、私たちは皆、理解できるだろう。ジムが言った、「私の言うことを聞け。文化は優先事項の一つではなく、唯一の優先事項だ」という意味を。これは、今日私たちが触れたすべての側面——人、コミュニティ、持続可能性、環境、そして「正しいことを行う」ためのあらゆる努力——に深く関わっている。文化がどのようなものか、どこに見えるかを一言で表すなら、それは私たち全員の行動そのものだ。
しかし、文化をより正確に定義するなら、それは「私たちのすべての仕事の中心」であると言える。私たちが行うすべてのことに浸透させ、誰を採用し、誰を昇進させ、どこに展開し、持続可能性をどう実践し、カークランドが開発した商品がブランドにふさわしいか、社員をどのように企業の成長軌道に巻き込むか——
文化を常に中心に据え、それを軸にすれば、未来は明るい。どこに向かっても、道を外れることはない。