Por que é que vês a tendência, mas não consegues criar um produto de sucesso explosivo?

问AI · departamento de colaboração por que se tornou a chave para o nascimento de produtos de sucesso?

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Três produtos de sucesso, escondendo uma senha comum

No início deste ano, ao organizar casos da indústria alimentar, descobri que três produtos de sucesso surgiram.

“O grande tomate” transformou o tomate em um negócio que gera 1 bilhão por ano, tornando-se o responsável pelo tráfego em supermercados premium; a Quaker lançou a primeira aveia fermentada da China, usando uma narrativa científica de “prebióticos + pós-bióticos” que fez sucesso instantâneo em lojas Sam’s Club; o suco de bétula da Lin Yuan Chun tornou-se um verdadeiro sucesso no mercado de bebidas vegetais, abrindo até mesmo portas no mercado do Sudeste Asiático.

À primeira vista, esses três produtos pertencem a diferentes setores e têm abordagens distintas.

Mas, ao olhar mais de perto, eles apontam na mesma direção - a busca dos consumidores por saúde está passando de um conceito amplo para uma abordagem mais refinada.

Vamos falar sobre “o grande tomate”.

A empresa é fundada por Ma Tiemin, apelidado na indústria de “Rei da Alface da Ásia”. Ele estabeleceu 19 estufas inteligentes de vidro em todo o país, e a alface que produz representa 90% do mercado de importação de Singapura.

A lógica de cultivar tomates é a mesma que a de cultivar alface. O cultivo tradicional de tomates depende do clima, com resíduos de pesticidas, hormônios e metais pesados sendo problemas comuns na indústria.

A solução de Ma Tiemin é industrializar o cultivo desde a origem. Em suas estufas inteligentes em Zibo, Shandong, 450.000 plantas de tomate cereja crescem em estruturas de aço de 11 metros de altura, com cultivo sem solo, polinização por abelhas e irrigação com água purificada. Cada tomate cereja que entra no supermercado deve “explodir suco” com um nível de açúcar ≥9,5° - este é um padrão rígido que é definido desde o cultivo.

Portanto, “o grande tomate” não vende apenas tomates, mas sim o controle da cadeia industrial. Quando você pega aquela garrafa de suco de tomate NFC em um supermercado premium, você não está consumindo apenas uma fruta, mas um conjunto de padrões industriais que vão desde o cultivo até o processamento.

Agora, vamos olhar para a aveia fermentada da Quaker.

A aveia, como categoria, foi trabalhada na China por muitos anos, com abordagens que consistem basicamente em adicionar frutas, nozes e proteínas. Mas a Quaker fez algo diferente: fermentou a aveia.

A equipe de pesquisa e desenvolvimento da Pepsi levou três anos para desenvolver um processo de fermentação exclusivo, utilizando cinco tipos de probióticos para fermentar a aveia a uma temperatura constante por 24 horas. Após a fermentação, as células bacterianas são inativadas, resultando em um produto chamado “pós-bióticos”. A vantagem dos pós-bióticos é que eles são resistentes ao calor e podem ser misturados diretamente com água quente, sem se preocupar com a morte dos probióticos.

Mais importante ainda, isso forma uma combinação com os prebióticos presentes na própria aveia. A Quaker também colaborou com instituições de prestígio, como a Universidade do Sudeste da China, para realizar avaliações de eficácia, e os dados de 30 dias mostraram: o conforto intestinal melhorou significativamente, a abundância de bactérias benéficas como bifidobactérias aumentou, e vários indicadores imunológicos mostraram mudanças positivas.

Portanto, a Quaker não vende apenas aveia, mas sim uma narrativa científica. Quando os consumidores veem “pós-bióticos”, eles não confiam apenas em um slogan de marketing, mas em um artigo publicado na “Ciência Alimentar”.

Por fim, vejamos o suco de bétula da Lin Yuan Chun.

O suco de bétula é chamado de “ouro líquido” na Europa Oriental, mas, na China, é apenas um produto típico do Nordeste. Lin Yuan Chun fez esse produto crescer através de uma reestruturação de recursos.

A janela de coleta do suco de bétula é de apenas 10 a 15 dias por ano. Como transformar o suco fresco das profundezas da Montanha Changbai em um produto que os consumidores em todo o país possam comprar durante esses 15 dias?

A abordagem de Lin Yuan Chun foi reunir os principais players de toda a cadeia industrial. A Escola de Ciências da Vida da Universidade de Fudan pesquisou os componentes ativos, a Universidade Agrícola de Jilin verificou os mecanismos de eficácia, a Zhao Xin fez rastreamento por código único, o cartório Yun Shang fez supervisão notarial, a SF Yuncang fez a distribuição em cadeia fria, e a Huaxing Glass fez o empacotamento para isolamento de oxigênio.

Depois que esse sistema foi implementado, os consumidores podem escanear um código para ver em que dia o suco foi coletado e de qual árvore foi extraído. No SIAL 2025 em Shenzhen, quando Lin Yuan Chun apresentou esse sistema, assinou contratos no valor de 50 milhões de yuans.

Portanto, Lin Yuan Chun não vende suco, mas sim pureza verificável.

A característica comum dessas três empresas é que elas encontraram maneiras de traduzir a tendência de saúde em um produto real e foram precisas na apresentação dos pontos que os consumidores precisam.

Elas não se limitaram ao conceito de saúde ou apenas imprimiram alguns rótulos em suas embalagens, mas traduziram o conceito em algo que os consumidores podem perceber e que é difícil de replicar por outros.

Então, por que essas marcas se destacaram enquanto outras empresas ou equipes não conseguiram?

Muitos comerciantes de marcas dirão que também perceberam ou sentiram a tendência, mas por que não conseguiram criar produtos semelhantes? Muitos comerciantes dirão que novos produtos surgem a cada ano, tornando difícil escolher, têm medo de errar e também de perder oportunidades, o que torna a tomada de decisão bastante desafiadora.

Na perspectiva dos líderes, a maioria das empresas ainda enfrenta o velho e recorrente problema: a questão da “colaboração organizacional”.

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Ver tendências não é difícil, a colaboração interna é a chave

Em muitas empresas do setor alimentar, pesquisa e desenvolvimento, compras e marketing frequentemente são três ilhas isoladas.

Para entender melhor essa situação de isolamento, recentemente conversei com alguns profissionais da linha de frente. O dia a dia deles é lutar contra o alto custo organizacional.

Uma responsável por compras em um supermercado online me contou que seu trabalho de seleção de produtos é claramente dividido em duas frentes.

Uma linha é a seleção de produtos baseada no ritmo de marketing: a estação mudou, chegou um novo festival, Halloween está chegando, o Ano Novo Chinês está se aproximando - esses pontos geram produtos sazonais e caixas de presente inovadoras.

A outra linha é a seleção de produtos estruturada com base na cadeia de suprimentos. Os fornecedores chegam com suas novas variedades desenvolvidas ou introduzem uma nova categoria que ninguém no país ainda está fazendo. Nesse momento, ela precisa fazer sua própria avaliação: isso é uma demanda real ou apenas um conceito falso?

Ela disse: “Às vezes, sinto-me como uma sentinela solitária, capaz de ver a fumaça da batalha à distância, mas difícil de decidir sozinha como lutar esta guerra, e ainda mais difícil mobilizar o fogo de apoio atrás.”

Esse é o primeiro tipo de dilema: ver o sinal, mas não ter poder ou recursos para experimentar.

Se o dilema da compra está em “ver, mas difícil de experimentar”, o dilema dos desenvolvedores de produtos está em “validar, mas difícil de atribuir”.

Um amigo que trabalha no desenvolvimento de produtos de uma nova marca de consumo desabafou sobre uma frustração mais profunda: “As tendências são evidentes, como saúde e fitness, mas poucos realmente conseguem implementá-las.”

Por quê?

Ele explicou que validar se uma tendência está correta é mais direto ao olhar as vendas. Mas o problema é que “as vendas de produtos são um resultado da colaboração entre departamentos; às vezes, se o marketing faz um bom trabalho ou se o canal KA é bem escolhido, as vendas aumentam. O papel do desenvolvimento de produtos não é tão claro.”

Quando um novo produto se destaca, pode ser devido a uma forte distribuição, um bom orçamento de marketing ou até mesmo um KOL promovendo. O produto em si tem mérito? Sim, mas esse mérito se mistura a outras variáveis e não pode ser separado.

Quando um novo produto não se destaca, a situação é mais complicada.

É por causa de um ponto de venda mal definido? O sabor não é bom o suficiente? A embalagem não é atraente? Ou simplesmente não foi investido o suficiente em comparação com produtos concorrentes? Essas dúvidas estão espalhadas nos relatórios semanais, escondidas nas taxas de devolução, bloqueadas nas negociações entre compras e fornecedores, e ninguém pode juntar tudo isso em uma linha de raciocínio clara para devolver ao desenvolvimento de produtos.

Esse é o segundo tipo de dilema: obter resultados, mas não conseguir identificar as causas.

Você percebeu que a “dificuldade de validação” nas compras e a “dificuldade de atribuição” no desenvolvimento de produtos são, na verdade, os dois lados do mesmo problema:

As compras veem sinais à distância, mas validar novos produtos pode ser uma tarefa ingrata, levando muitos a desistirem; o desenvolvimento de produtos obtém resultados de vendas, mas ninguém ajuda a desvendar quanto disso é contribuição do produto.

Em suma, a falta de feedback e colaboração entre as partes envolvidas e a cadeia de suprimentos impede que as informações se conectem, e a tendência fica presa no meio do caminho, sem que ninguém consiga impulsioná-la.

O problema mais profundo é que ninguém se responsabiliza por “fazer fluir a informação”.

O KPI de compras é o custo, o KPI de marketing é o GMV, e o KPI de operações é a taxa de conversão - traduzir sinais de mercado em linguagem de produto não está na avaliação de ninguém. Portanto, essas perguntas soltas permanecem sempre dispersas.

O resultado é que o que o departamento de produtos pode fazer é continuar seguindo a tendência - a tendência de categoria, a tendência de fórmula, a tendência de embalagem. Então, o que foi produzido é entregue, “principalmente confiando nas operações”, dependendo dos canais e da sorte.

Eu já vi muitas dessas situações: o departamento de pesquisa e desenvolvimento cria produtos funcionais que acham que são incríveis, mas quando vão para o mercado, descobrem que os usuários não estão interessados; o departamento de compras se concentra apenas na negociação de preços, e os fornecedores que assinaram não são bem vistos pelo desenvolvimento de produtos, e o marketing não consegue vender; o departamento de marketing foca apenas nas vendas e, quando percebe a oportunidade do “suco de bétula” nas redes sociais, a cadeia de suprimentos ainda está perguntando “onde estão as árvores”.

As tendências já estão à vista, mas a informação está interrompida entre as paredes do departamento, ninguém consegue tomar a decisão comercial completa, e tudo depende de um “decisão do chefe”.

Qual é o resultado final? É ver outros se beneficiando enquanto você espera a pista se encher para seguir ou, simplesmente, desistir e se consolar dizendo “vamos falar sobre isso no próximo ano”.

A raiz desse dilema não é a falta de habilidade de uma pessoa, mas sim a falta de verdadeira colaboração entre os principais departamentos internos. Uma única pessoa não consegue suportar a pressão do julgamento da tendência, com sobrecarga de informações, uma longa cadeia de validação e altos riscos de experimentar, portanto, acaba seguindo a multidão.

O departamento de pesquisa e desenvolvimento acha que compras não entendem de produtos, compras acham que o marketing só sabe pressionar preços, e marketing acha que pesquisa e desenvolvimento trabalham isoladamente - esses conflitos diários são, na verdade, onde o consenso deveria ocorrer.

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Como alcançar o “consenso” interno

Então, além de reuniões, relatórios ou recorrer a terceiros para pesquisas, existe alguma maneira rápida, direta e eficaz de “promover o consenso”?

O que eu observei é que o valor do offline está crescendo, e utilizar a densidade offline para observar tendências e até mesmo alcançar um consenso interno pode ser um meio mais eficiente.

Por exemplo, a Lin Yuan Chun, da cidade de Baishan, em Jilin, já esteve presente em várias feiras, como o SIAL, em 2024 e 2025. No SIAL de 2025 em Shenzhen, eles assinaram contratos que ultrapassaram 50 milhões de yuans.

Você pode se perguntar: “Existem tantas feiras alimentares na China, por que Lin Yuan Chun decidiu continuar apostando no SIAL?”

Na verdade, ao entender melhor essa feira, você percebe que sua lógica subjacente é completamente diferente. Existem dezenas de feiras alimentares e de bebidas na China, mas o SIAL tem uma posição muito única. Suas palavras-chave centrais são três: internacionalidade, comerciabilidade, inovação.

Primeiro, vamos falar sobre internacionalidade. O SIAL tem mais de 60 anos de recursos globais da feira mãe em Paris, atraindo anualmente mais de 5.000 expositores e 180.000 profissionais de 75 países e regiões. Para marcas estrangeiras que desejam entrar no mercado chinês ou empresas chinesas que desejam se expandir, é um conector natural entre “o mundo alimentar e a China”.

Água de coco da Tailândia, água com gás da Itália, mel de manuka da Nova Zelândia, carne Angus alimentada com grãos da Austrália, tequila do México - esses produtos que hoje são bem conhecidos no mercado interno inicialmente abriram caminho para o mercado chinês através do SIAL.

Agora, falando sobre inovação. O SIAL se posiciona como “a plataforma preferida para lançamentos de novos produtos globais”. Em cada feira, a competição de inovação do SIAL seleciona os produtos mais inovadores entre milhares de novos produtos de todo o mundo.

O que isso significa? Significa que, se você é um comerciante buscando seleção de produtos, não precisa passear pela feira inteira; basta olhar a lista dos vencedores para saber onde estão as tendências de inovação globais no setor de alimentos e bebidas deste ano.

Comerciabilidade é a capacidade de concretizar. O SIAL possui um serviço maduro de “Match Me”, que não deixa as partes interessadas confiarem na sorte, mas sim faz uma correspondência antecipada de necessidades para um contato preciso no local.

Portanto, a escolha da Lin Yuan Chun em lançar seu “sistema ecológico de cadeia de valor puro” aqui e assinar contratos de 50 milhões de yuans não é acidental. Eles estão diante de compradores, comerciantes e parceiros de todo o mundo - essas pessoas são os sinais mais reais do mercado.

E, diante desse sinal, como uma equipe ou líder eficiente reagiria?

A pesquisa e desenvolvimento se aproximaria do estande, tocaria na embalagem do produto concorrente, avaliaria os detalhes do processo do concorrente; compras procurariam ou conversariam com fornecedores para avaliar a estabilidade das matérias-primas da região central da Montanha Changbai e a possibilidade de colaboração; o marketing observava de lado, analisando quais argumentos poderiam fazer o público parar e qual ponto de venda poderia fazer o cliente tirar o celular para tirar fotos.

Além disso, em uma feira de alimentos, existe uma dimensão única: degustação.

Essa é a diferença mais essencial entre a indústria alimentícia e outras feiras - a qualidade do produto não é vista em um PPT ou em uma apresentação, mas deve ser provada pessoalmente.

Naquele momento, toda a promoção fica em segundo plano, e apenas o paladar fala. Bom sabor, frescor, vale a pena comprar, tudo isso fica claro em uma única mordida.

Os departamentos de pesquisa e desenvolvimento podem avaliar se o sabor é aceitável, compras podem avaliar o potencial de recompra, e marketing pode capturar a primeira reação dos consumidores. Mas esse impacto sensorial não pode ser substituído por qualquer relatório.

As três equipes realizam uma avaliação profissional por meio da visão, tato e paladar. A distorção da informação é reduzida ao mínimo, e a velocidade do consenso é elevada ao máximo.

Voltando para a empresa, eles não precisam mais ter dez reuniões para alinhar suas compreensões, porque compartilham a mesma memória do evento.

Por que esse canal aparentemente tradicional de feiras se tornou uma incubadora para produtos de sucesso? Porque ele proporciona um cenário insubstituível: alta densidade de colaboração.

Alguns podem dizer que isso foi apenas sorte para Lin Yuan Chun, que apostou na pista certa.

Na nossa perspectiva, o papel das feiras ou eventos offline na melhoria da percepção e na colaboração interna dos líderes é igualmente evidente.

O fundador do grande tomate, Ma Tiemin, disse que ainda mantém uma alta frequência de viagens e de visitas a feiras, porque “os detalhes profissionais eu deixo para especialistas de cada área, mas a decisão de ‘para onde ir’ deve ser minha, por isso preciso absorver informações densamente e transformar todas as informações em base para decisões”.

Esse julgamento sobre “para onde ir” não pode ser feito por uma única pessoa sentada no escritório; deve ser decidido com a equipe central, após discussões, observações e diálogos no frontline do mercado.

O papel central do líder ou responsável não é tomar decisões pelos subordinados, mas reunir os departamentos centrais, como pesquisa e desenvolvimento, compras e marketing, para fazer a informação fluir, transformando conflitos em um ponto de partida para o consenso.

No passado, quando o mercado estava em alta, escolher produtos sem erros já garantiu uma fatia do bolo. Naquela época, as fronteiras dos departamentos eram um pouco difusas, e os altos custos de comunicação eram encobertos pela onda de crescimento.

Agora, não é mais assim. A competição de mercado está se intensificando, e a exigência de eficiência de colaboração interna das empresas também está aumentando.

As empresas que se destacam não apenas conseguem ver a tendência primeiro, mas também conseguem traduzir essa tendência em ações concretas que pesquisa e desenvolvimento, compras e marketing podem implementar - pesquisa e desenvolvimento deve identificar os pontos de ruptura do processo, compras devem encontrar fornecedores confiáveis, e marketing deve validar a força dos pontos de venda.

Essas três coisas, qualquer uma delas é desafiadora, mas não são complexas: focar na técnica, focar nos fornecedores, focar nos pontos de venda, cada departamento pode fazer isso dentro de sua função.

Mas unir tudo isso de forma coesa, permitir que a informação flua entre os departamentos sem distorções, garantir que a responsabilidade nas fronteiras seja clara e não haja empurrões, e assegurar que a atribuição dos resultados seja precisa e não ambígua - isso representa uma barreira organizacional extremamente alta.

Portanto, a lógica subjacente à geração de produtos de sucesso está, na verdade, escondida em cada colisão de reuniões interdepartamentais, em cada visita de campo com a equipe, e no local onde pesquisa e desenvolvimento, compras e marketing alcançam consenso.

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- FIM -

Declaração do autor: opiniões pessoais, apenas para referência.