¡Apertura de 23 tiendas en un solo día! ¿Luckin Coffee supera las 30,000 tiendas y la bonanza de escala estalla de manera total?

Pregunta a la IA · ¿Cómo puede Luckin Coffee lograr avances en sus tiendas desde una crisis de salida de bolsa?

Producción | China International Network

Revisión | Li Xiaoyan

Recientemente, Luckin Coffee publicó su informe financiero anual de 2025, y un conjunto de datos dibuja un hito para el mercado chino de café en cadena: los ingresos totales anuales se acercan a 49.300 millones de yuanes, con un aumento interanual del 43%; el número total de tiendas supera las 31.000, con un incremento neto anual de 8.708 tiendas; y los clientes acumulados que realizaron transacciones superan los 450 millones. Como marca que en el pasado atravesó un episodio de salida de bolsa, y que volvió al rumbo gracias a la reestructuración y la operación más meticulosa, Luckin ha validado el enorme potencial del mercado chino de café recién preparado con un crecimiento doble de alta velocidad en escala e ingresos, y también ha consolidado su posición de liderazgo absoluto dentro de la industria. Aunque el beneficio en el cuarto trimestre mostró una fluctuación por etapas, visto desde la perspectiva del desarrollo a largo plazo, se trata de un ajuste temporal derivado de la expansión acelerada y la superposición del entorno externo, y no de un debilitamiento de los fundamentos. Detrás de las 30.000 tiendas está el control profundo de Luckin sobre su cadena de suministro, la digitalización y la mentalidad de los usuarios; y también es la mejor nota al pie del proceso de democratización y masificación del café en China.

Las 30.000 tiendas no solo representan un avance en cantidad, sino una manifestación concentrada de la madurez de su modelo de negocio. En 2025, Luckin se expandió a un ritmo de más de 23 nuevas tiendas al día, generando una cobertura de alta densidad en más de 300 ciudades de todo el país: desde los principales distritos comerciales de primera línea hasta los mercados de condados en niveles más bajos de desarrollo, construyó una red de terminales que es difícil de replicar para sus competidores. Esta escala no solo permitió que Luckin superara a Starbucks China y se convirtiera en la marca de café con más tiendas en un único mercado a nivel global, sino que además produjo un efecto de escala notable: el beneficio operativo anual fue de 5.073.000 millones de yuanes, con un aumento interanual del 42,1%, y el margen de beneficio operativo se mantuvo en 10,3%; el beneficio operativo Non-GAAP fue de 5.646.000 millones de yuanes, con un aumento interanual del 43,5%, y la calidad de la rentabilidad se mantuvo sólida. Las tiendas propias, como pilar central de beneficios, registraron ingresos anuales de 36.243.000 millones de yuanes, con un aumento interanual del 41,6%. Incluso en el cuarto trimestre, enfrentando presión de costos externa, el margen de beneficio operativo de las tiendas propias se mantuvo en 15%, mostrando una base de rentabilidad por tienda fuerte.

La ampliación continua del tamaño de la base de usuarios es el soporte de crecimiento más sólido de Luckin. En 2025, Luckin añadió más de 110 millones de usuarios con transacciones, acumulando más de 450 millones de usuarios. El número medio mensual de clientes que realizaron transacciones llegó a superar los 100 millones durante cinco meses consecutivos. Las ventas anuales de bebidas recién preparadas superaron los 4.100 millones de tazas, y la frecuencia de consumo por persona siguió aumentando de manera estable. En el contexto de la retirada de la guerra de precios y la vuelta a la racionalidad del consumo, una base de usuarios tan grande y en crecimiento sostenido significa que Luckin ya completó el salto de “atraer por precio” a “fomentar hábitos”. El reconocimiento de los consumidores hacia la marca ya no se limita al bajo precio, sino que se orienta hacia la calidad estable, la disponibilidad conveniente y la innovación continua de productos. Esta acumulación de mentalidad de usuarios es la confianza principal de Luckin para afrontar la competencia de la industria, resistir la presión de beneficios a corto plazo, y es también una barrera que otros nuevos participantes no pueden alcanzar a corto plazo.

Con el beneficio del cuarto trimestre presionado temporalmente, la esencia es el resultado de perturbaciones del entorno externo y decisiones estratégicas por etapas, y no una caída en la capacidad operativa. Según el informe financiero, en el cuarto trimestre de 2025 el beneficio neto de Luckin cayó un 39,1% interanual, y la causa principal es el fuerte aumento de los gastos de distribución: los gastos de distribución del trimestre fueron de 1.630 millones de yuanes, con un aumento interanual del 94,5%; y en todo el año, los gastos de distribución sumaron 6.880 millones de yuanes, con un aumento interanual del 143,8%. Este incremento de gasto se debe a la “guerra de subsidios” en plataformas de entrega iniciada por JD, Meituan y Ele.me. Para mantener la cuota de mercado y la actividad de los usuarios, Luckin participó profundamente en las actividades de la plataforma: mientras el volumen de pedidos crecía de forma explosiva, los costos rígidos de distribución también subieron al mismo tiempo. Sin embargo, esta presión de costos es claramente por etapas: a medida que la estrategia de subsidios de las plataformas regrese a la racionalidad, la estructura de los pedidos de comida a domicilio se inclinará progresivamente hacia la recogida en tienda, y el daño de los gastos de distribución sobre los beneficios se aliviará de manera significativa. La dirección de Luckin ya ha dejado claro que el retorno de la estructura de “tamaño de taza” hacia la recogida en tienda requiere un proceso. En 2026, podrían existir fluctuaciones temporales en tiendas comparables y en beneficios, pero en general están dentro de las previsiones de la empresa. Esto refleja el control proactivo de la empresa sobre el ritmo operativo.

La expansión de tiendas entra en una etapa de competencia en mercado maduro, y el desaceleramiento por etapas del crecimiento en tiendas comparables es la manifestación normal de la madurez de la industria, no un “enredo interno por la sobrecompetencia”. Los cálculos de Huayuan Securities muestran que el punto de saturación teórica de tiendas de café en China es de aproximadamente 39.000 tiendas; con la escala actual de Luckin de 31.000 tiendas, aún existe un margen de incremento regulatoriamente compatible considerable. En el cuarto trimestre, el crecimiento interanual de las ventas en tiendas comparables de tiendas propias cayó a 1,2%; más que nada, se debió a la superposición de múltiples factores como una base alta, estacionalidad y estrategias de plataforma. En los tres primeros trimestres, este indicador fue de 8,1%, 13,4% y 14,4%, respectivamente, y el crecimiento en tiendas comparables a lo largo del año se mantuvo estable. A medida que el diseño de nuevas tiendas pase de la “captura por alta densidad” a la “compensación más precisa”, el efecto de desvío de clientes entre tiendas irá disminuyendo gradualmente, y la eficiencia operativa de las tiendas antiguas seguirá recuperándose. Más importante aún, la expansión de Luckin ya se actualizó desde el enfoque “impulsado por cantidad” hacia el de “impulsado por calidad”. El crecimiento de tiendas de empresas asociadas se mantuvo en un 40,2% de crecimiento compuesto; el modelo de activos ligeros reduce los costos de expansión y mejora la elasticidad de rentabilidad de toda la red.

Ante el aumento de la competencia en la industria, las ventajas centrales de Luckin ya van más allá del nivel de precios y se han desplazado hacia una competencia sistemática en todas las dimensiones. Marcas como Lucky Coffee y Kudi entran con precios bajos; y las marcas de té realizan una expansión cruzada, lo que parece intensificar el asedio, pero en realidad resalta la posición de liderazgo de la industria de Luckin. La competitividad de Luckin se basa en un sistema de cadena de suministro de integración vertical: la compra directa global asegura recursos de granos de café de alta calidad en Brasil, Etiopía y Yunnan; la empresa construyó bases de tostado propias con una capacidad anual de producción de 155.000 toneladas; la proporción de costos de materias primas se sigue optimizando. Los recursos especializados, como la “isla” exclusiva de coco con leche vegana en Indonesia y zonas productoras de jazmín en Guangxi, proporcionan un suministro estable y de bajo costo para la innovación de productos. Las capacidades de digitalización recorren todo el proceso operativo: desde la toma de pedidos, la elaboración y la coordinación de logística; la red de 30.000 tiendas logra una colaboración eficiente y el costo operativo por taza sigue descendiendo. Estas tres barreras—cadena de suministro + digitalización + red de tiendas—permiten a Luckin abrirse paso primero desde la “guerra de precios” y pasar a un nivel superior de competencia centrado en la mentalidad de marca, la experiencia del cliente y el valor emocional.

La exploración en mercados internacionales es un intento necesario para que Luckin pase de ser una marca líder en China a una marca global; el gasto a corto plazo se intercambia por espacio a largo plazo. Las tiendas en Nueva York ingresaron al mercado con un precio promocional de 1,99 dólares. En el mercado de Singapur, la inversión inicial fue mayor que los ingresos; en esencia, son costos normales de cultivar un mercado nuevo. Los elevados costos de mano de obra y cumplimiento en Estados Unidos representan un desafío compartido por todas las cadenas al salir al extranjero, y no algo exclusivo de Luckin. Luckin, después de validar con éxito en China la integración de su cadena de suministro, la operación estandarizada y la gestión digital, se está trasladando gradualmente hacia el exterior. Las pérdidas a corto plazo son una inversión necesaria para el aterrizaje de la marca y la educación de usuarios. A medida que la red de tiendas en el extranjero se forme gradualmente y la cadena de suministro se adapte localmente, el negocio internacional pasará de la fase de inversión a la fase de contribución, convirtiéndose en una nueva curva de crecimiento para Luckin.

Al mirar hacia atrás en la trayectoria de desarrollo de Luckin, desde el retiro de la bolsa por fraude financiero hasta la resurrección en el mercado de “acciones en tablero” (pink sheets), desde la expansión de 10.000 tiendas hasta la coronación de 30.000 tiendas, Luckin utilizó cinco años para completar su redención y la disrupción en la industria. El informe financiero de 2025 muestra tanto el esplendor de los avances en escala como el ajuste racional de la fluctuación de beneficios a corto plazo. Esto es precisamente la imagen real de una empresa madura: no persigue ciegamente el margen de beneficio a corto plazo; en su lugar, construye a largo plazo la escala, los usuarios, la cadena de suministro y la globalización, sentando las bases para el siguiente tramo de crecimiento.

El mercado de café en China todavía se encuentra en el ciclo de oro del aumento de la tasa de penetración. Como líder de la industria, Luckin desempeña el papel de cultivar el mercado, definir estándares y promover la mejora de la industria. Las 30.000 tiendas no son un punto final, sino un nuevo punto de partida: a medida que los costos de distribución vuelvan a ser razonables, la operación de tiendas se vuelva más precisa, la estructura de productos se actualice y el mercado internacional vaya logrando avances graduales, la elasticidad de beneficios de Luckin se liberará progresivamente. Las fluctuaciones de beneficios a corto plazo no cambian la tendencia de crecimiento a largo plazo; los desafíos de operación por etapas no pueden impedir las ventajas competitivas sistemáticas.

De una sola taza de café a una industria; de un mercado en China a una estrategia global: Luckin usa sus 30.000 tiendas para demostrar la capacidad de escalabilidad y la fortaleza en el crecimiento de las marcas de cadenas chinas. En el futuro, a medida que la competencia de la industria regrese a su esencia, Luckin, apoyándose en múltiples barreras de cadena de suministro, digitalización, usuarios y marca, seguirá liderando la industria del café en China hacia la madurez, y también aportará un ejemplo de innovación “a la manera china” para marcas globales de restaurantes en cadena.