ジャック・ドーシー：従来の企業階層に別れを告げ、AIを活用してインテリジェントエージェントアーキテクチャへ

寄稿：Jack Dorsey および Roelof Botha、Block

編集：Yangz、Techub News

シーコイアでは、スピードこそが起業の成功を最もよく予測する指標だと私たちは見ています。ほとんどの企業は AI を生産性向上ツールとして捉えています。しかし、AI が私たちの協働のやり方をどのように変え得るかに注目する人は多くありません。Block が示しているのは、組織設計の根本的な作り替えであり、最終的に AI を用いてスピードを引き上げ、それを複利的な競争優位へと変えていくことです。

企業の最初の組織図が誕生した 2,000 年前、ローマ軍は、今日に至るまであらゆる大規模組織を悩ませ続ける問題を解決していました。すなわち、コミュニケーションが制限された状況で、広大な地域に分散した数千人をどうやって調整するのか？

彼らの答えは、入れ子式の階層構造でした。各レベルで管理の幅を一定に保ちます。最小単位は「8人組」（contubernium）で、8人の兵士から成り、1つのテント、装備、そして1頭のラバを共有し、10人長（decanus）が率いました。10個の8人組は「100人隊」（century）を形成し、合計80人で、100人長（centurion）が指揮します。6つの100人隊で「コホート」（”cohort”）になります。10個のコホートで軍団（legion）で、約5,000人です。各階層には指名された指揮官がいて、明確な権限を持ち、下位から情報を集約し、意思決定を下位へ伝達します。この構造（8 → 80 → 480 → 5,000）は本質的に情報ルーティングのプロトコルで、その基盤は単純な人間の制約です。つまり、リーダーが効果的に管理できる人数は、およそ3〜8人の範囲ということ。ローマ人は数百年にわたる戦争でそれを見つけました。たとえ今日でも、米陸軍の階層チェーンは同様のパターンに従っています。私たちはこれを今「管理の幅」と呼びますが、それは依然として地球上のあらゆる大規模組織の中核となる制約要因です。

次の大きな変革はプロイセンから生まれました。1806年、ナポレオンの軍はイエナの戦いでプロイセン軍を打ち破りました。その後、Scharnhorst と Gneisenau に率いられた一群の改革者たちは、動揺を誘う事実を中心に軍を再建しました。つまり、トップの個人の天才に頼ることはできず、必要なのは「仕組み」だということです。彼らは参謀本部を作りました。それは、訓練を受けた士官で構成される専門的な階層であり、仕事は戦闘ではなく、作戦の計画、情報の処理、各部隊の調整です。Scharnhorst は、これらの参謀士官が「無能な将軍を補佐し、リーダーや指揮官に欠けがちな才能を提供できる」ことを望みました。「中間管理職」という用語が登場する前の、その原型がこれです。これらの専門家の役割は、複雑な組織の中で情報をルーティングし、意思決定を事前計算し、整合を保つことにあります。軍はまた、職権を「ライン」（line）と「スタッフ」（staff）の2種類として公式に区別しました。ライン部門が中核任務を推進し、スタッフ部門が専門的な支援を提供します。今日に至るまで、あらゆる企業がこの用語を使い続けています。

この軍事的な階層構造は、19世紀40〜50年代のアメリカの鉄道を通じて、ビジネスの世界に入り込みました。米陸軍は、陸軍士官学校（West Point）で育てたエンジニアを民間の鉄道会社に出向させました。これらの士官は、軍隊の組織思考を持ち込んだのです。職能とラインの階層、事業部制の構造、官僚化した報告・統制の仕組み――これらはすべて軍隊の中で発展し、後になって鉄道会社が採用しました。19世紀50年代半ば、ニューヨーク・アンド・エリー鉄道会社の Daniel McCallum は、世界初の組織図を作成しました。それにより、500マイル以上にわたり、数千人の従業員を抱えるシステムを管理します。小規模な鉄道でうまく機能していた非公式の管理方法は効かなくなり、列車事故が頻発し、人的被害が出ました。McCallum の組織図は、ローマ人が使っていた階層ロジックを正式化しました。すなわち、権限の階層、明確な報告関係、構造化された情報の流れです。それは近代企業の青写真になりました。

その後、「科学的管理の父」と呼ばれる Frederick Taylor（1856-1915）が、この階層内の仕事の進め方を最適化しました。Taylor は仕事を専門化されたタスクに分解し、訓練を受けた専門家に割り当て、直感ではなく測定によって管理しました。これにより、職能のピラミッド型組織、つまり情報伝達システムの効率を最適化するための構造が生まれました。これは最初、軍によって開発され、その後、鉄道会社によって商業化されました。

第二次世界大戦の間、職能階層構造は初めて本当の試練にさらされました。マンハッタン計画には、物理学者、化学者、エンジニア、冶金学者、そして軍関係者が、極度の秘密保持と時間的な圧力の下で、学問分野をまたいで協力し、単一の目標を達成することが求められました。オッペンハイマーはロスアラモス研究所をいくつかの職能部門に組織しましたが、部門をまたいだ協働のオープンさを主張し、軍が慣用する部門区分のパターンに抵抗しました。1944年、核爆発の課題が重大なボトルネックになったとき、彼はこの問題を中心に研究所を再編し、部門横断のチームを作りました。これは当時のアメリカ企業界では前例がありませんでした。このやり方は機能しましたが、戦時という状況で、卓越した指導者が主導した例外的なケースでした。戦後、商界が直面した問題はこうです。――こうした部門横断の協働は常態化できるのか？

第二次大戦後の企業成長とグローバル化が進むにつれ、職能型設計のスケールの限界がますます目立つようになりました。1959年、マッキンゼーの Gilbert Clee と Alfred di Scipio が『ハーバード・ビジネス・レビュー』に「Creating World-Class Companies」を発表し、職能の専門性と事業部を組み合わせるマトリクス型組織構造に関する理論的枠組みを提示しました。Marvin Bower のリーダーシップのもと、マッキンゼーはシェルやゼネラル・エレクトリックなどの企業に、これらの原則を導入する支援を行い、中央の標準とローカルの柔軟性の間でバランスを取ることに成功しました。これが、戦後のグローバル経済の発展を後押しした「専門化」または「近代的」企業の雛形になりました。

時が経つにつれて、マトリクス構造の複雑さ、硬直、官僚化といった問題に対処するため、他の枠組みも登場してきました。1970年代後半、Tom Peters と Robert Waterman が提唱したマッキンゼー 7S フレームワークでは、「ハードS」（戦略、構造、システム）と「ソフトS」（共有価値観、スキル、人、スタイル）を分けます。その核となる考え方はこうです。――構造の要素だけに頼っていても不十分だということです。組織の有効性は、文化的特質と、戦略が本当に成功するかどうかを左右する人の要因との間で整合が取れている必要があります。

ここ数十年、テクノロジー企業は組織構造において大胆な実験を行ってきました。Spotify は短い周期のスプリントを採用するクロスファンクショナルな小隊のモデルを普及させました。Zappos はホラシステム（合弄制）を試し、管理職の肩書きを完全に廃止しました。Valve はフラットな構造を採用し、正式な階層を置きませんでした。これらの実験は、従来の階層構造のいくつかの制約を明らかにしましたが、根本問題は解決できませんでした。Spotify は規模拡大後に従来の管理モデルへ回帰しました。Zappos は顕著な人員流出を経験しました。Valve のモデルは数百人以上へのスケールにおいて難しいことが示されました。組織規模が数千人に増えると、彼らは階層による調整へ戻っていきます。代替となる情報ルーティングの仕組みが、階層の代わりを十分に担えるほど強力ではないからです。

この制約要因は、ローマ人が直面していたものと同じであり、さらに第二次大戦で米海兵隊が再発見したものとまったく同じです。管理の幅を狭めることは指揮層を増やすことを意味しますが、階層が増えるほど情報の流れは遅くなります。2,000年にわたる組織革新とは、本質的にこのトレードオフを回避しようとする試みでしたが、ついにそれを打ち破れていません。

では、今は何が違うのでしょう？

Block では、組織は階層によって構築され、人を協調のメカニズムとして使うべきだという基本仮定を問い直しています。逆に、階層が担ってきた機能を置き換えようとしています。現在、AI を使う多くの企業は、各人に「副操縦士」を用意しています。これにより、既存の構造をその本質を変えずに、運用が少しだけ良くなるのです。しかし、私たちが追求しているのはまったく別のものです。――「エージェント」（あるいはミニ AGI）として組み立てられる会社です。

私たちは、伝統的な階層を超えようと最初に挑戦したわけではありません。ハイアール（Haier）の人単一（レンダイワン）モデル、プラットフォーム型の組織、「データドリブン」の管理はいずれも、同じ問題に対する真剣な探究です。しかし、それらに欠けていたのは、階層が担う協調機能を実際に遂行できる技術でした。AI こそがその技術です。歴史上初めて、システムが継続的に更新されるビジネスモデルを維持し、そのモデルを使って仕事を調整できるようになります。これまで、この仕事は人間が、階層の層ごとに情報を伝えることで行っていました。

これを実現するには、会社には2つのものが必要です。1つは、自社の運営についての何らかの「世界モデル」。もう1つは、そのモデルを有用なものにするだけの豊富な顧客シグナルです。

Block はリモートワークを先に選びます。私たちが行うすべてのことは成果物（artifacts）を生みます。意思決定、議論、コード、デザイン、計画、課題、進捗はすべて、記録された行動という形で存在します。これらこそが、会社の世界モデルを構築するための原材料です。従来の会社では、マネージャーの役割は、自分のチームで何が起きているかを把握し、その背景情報を階層の中で上にも下にも伝達することでした。しかし、仕事が機械可読になったリモート・プライオリティの会社では、AI がこの景色を継続的に構築し、維持できます。――何を作っているのか、何が詰まっているのか、資源はどう配分されているのか、何が機能し、何が機能していないのか。こうした情報はこれまで階層構造が担っていましたが、今では会社の世界モデルが担います。

ただし、システムの能力は、そこに入力される顧客シグナルの質に依存します。そして、お金はこの世で最も誠実なシグナルです。

調査では、人々は嘘をつき、広告を見過ごすことがあるでしょう。けれども、人々が消費し、貯蓄し、送金し、借り入れし、返済するとき、それは事実です。あらゆる取引は、誰かの暮らしに関するひとつの事実です。Block は毎日、Cash App と Square それぞれで、数百万件の取引の売り手と買い手のデータを取得し、さらに決済事業者の業務によって生じるデータも取得します。これにより、顧客の世界モデルには非常にまれな能力が備わります。――絶えず積み上がる誠実なシグナルに基づき、各顧客、各事業者についての財務上の現実を理解することができるのです。シグナルが豊かであればモデルはより良くなり、モデルがより良ければ取引はより増え、取引が増えればシグナルはさらに豊かになります。

会社の世界モデルと顧客の世界モデルは、共同で新しいタイプの会社の土台を形作ります。この種の会社では、もはやプロダクトチームがあらかじめ決め打ちされたロードマップを作るのではなく、次の4つを作ります。

第一：機能。つまり、原子化された金融の原語です。支払い、借り入れ、発行（発券）、銀行業務、後払い・先買い（先買い後払い）、給与サービスなどの基礎的な金融機能は、プロダクトではありません。それらは、入手し維持するのが難しい基盤となる構成要素です（ネットワーク効果を持つものもあり、規制上の許可が必要です）。それら自体にはユーザーインターフェースがありません。信頼性、コンプライアンス、パフォーマンスに関する目標を持ちます。

第二：世界モデル。ここには2つの側面があります。会社の世界モデルは、会社が自社とその運営、業績、優先事項を理解できるようにし、これまで管理階層を通じて流れていた情報を置き換えます。顧客の世界モデルは、専有の取引データに基づいて構築された、各顧客、各事業者、各市場の表象です。これは原始的な取引データから始まり、時間とともに、完全な因果モデルおよび予測モデルへと段階的に進化していきます。

第三：スマート層（インテリジェンス層）。基礎的な金融機能を組み合わせて、特定の顧客に対し、特定の時点で最適な解決策を組み立て、そして能動的に提供する役割を担います。たとえば、あるレストランのキャッシュフローが季節的な谷に入る前に資金繰りが厳しくなる一方で、モデルはそれ以前にすでにそのパターンを見ています。スマート層は、借り入れ機能から短期ローンを組み立て、支払い機能を使って返済スケジュールを調整し、事業者でさえ融資を探そうと思い至る前に、その解決策を提示します。またたとえば、Cash App ユーザーの消費パターンが変化したとき、モデルはそれを「新しい都市へ引っ越したこと」と関連づけます。このときスマート層は、新しいダイレクトデポジット設定、そして新しいコミュニティ向けにキャッシュバックカテゴリが最適化された Cash App カード、さらに更新された収入に基づいて較正された貯蓄目標を組み合わせて提供します。どのプロダクトマネージャーも、この2つの案を作ろうと決めたわけではありません。基礎的な金融機能はすでに存在し、スマート層がこれらのタイミングを認識して、それらを組み合わせたのです。

第四：インターフェース（ハードウェアとソフトウェア）。Square、Cash App、Afterpay、TIDAL、bitkey、proto。これらは提供（デリバリー）のためのインターフェースで、スマート層はそれらを通じて組み立て済みの解決策を届けます。重要ではあるものの、価値創造の核心はここにはありません。価値はモデルとスマート層そのものにあります。

スマート層が解決策を構築しようとしたものの、機能が欠けていて失敗したとき、その失敗シグナルは将来のプロダクトロードマップになります。従来のロードマップ、つまりプロダクトマネージャーが次に開発する内容を仮説として置くことが、どの企業にとっても最終的な制約要因になります。しかしこのモデルでは、顧客の実際のニーズがそのままプロダクトのToDoリストを決めます。

もしこれが会社が作り上げるプロダクトだとすると、問題はこうなります。――社員は何をすればいいのか？

新しい組織構造は、そこから導かれ、従来のモデルとはまったく逆です。従来の会社では、人がエージェントであり、階層がさまざまな情報のルーティングを担っていました。しかし新しいモデルでは、知能はシステムの中にあり、人は周辺部に位置します。そして周辺部こそが、実際の行動が起こる場所です。

周辺部とは、知能が現実と接触する場所です。人は、モデルがまだ届かない領域に深く入り込んで、モデルが感知できない事柄、たとえば直感、自分の意志に基づく判断、文化的背景、信頼の状況、部屋の空気感などを感じ取れます。人は、モデルがひとりで決めてはいけない決定、特に倫理的判断、新しい状況、そして間違いを犯したときのコストが生死に関わるような高リスクの瞬間において、意思決定を行えます。世界に触れられない世界モデルは、単なるデータベースにすぎません。しかし周辺部は、管理階層によって協調してもらう必要がありません。世界モデルが、周辺部の各人に必要な背景情報を提供するため、情報が指揮のチェーンを上下するのを待たずに、行動できます。

実務上、これにより役割の規範は3種類になります。

個別貢献者（ICs）：彼らは、あらゆる金融機能、モデル、スマート層、インターフェースを構築し運用します。彼らはシステムの特定レイヤーにおける深い専門家です。世界モデルが、過去にマネージャーが提供していた背景情報を供給するため、個別貢献者は自分のレイヤーで決定でき、指示を待つ必要はありません。

直接責任者（DRI）：彼らは、特定のクロス領域の課題、機会、または顧客成果を担当します。直接責任者は、たとえば90日間のプロジェクトで、ある細分領域における事業者の離脱（商流喪失）問題を担当し、十分な権限を持って、必要に応じて世界モデルチーム、借り入れ機能チーム、インターフェースチームからリソースを調達できます。直接責任者は、特定の課題に継続して集中することも、新しい課題に移って解決に取り組むこともできます。

管理と実務の双方を担う役割：彼らは実際の構築作業にも参加し、かつ人材育成にも責任を負います。彼らは、従来、情報ルーティングを主な職責としていたマネージャーを置き換えます。これらの人は依然としてコードを書いたり、モデルを構築したり、インターフェースをデザインしたりします。同時に、周囲の人の成長を促すためにも時間と力を投資します。彼らはステータス同期会、アライン会、優先順位の交渉に時間を費やしません。世界モデルが整合を担い、直接責任者の構造が戦略と優先順位を担い、そして彼らは技術と人材管理を担います。

ここでは、恒常的な中間管理職の階層は必要ありません。旧来の階層がやっていたその他すべては、システムが協調します。全員が権限を与えられ、その役割は実際の仕事や顧客により近いものになります。

Block は、この転換の初期段階にあります。これは険しい道になるでしょう。実際にうまく機能する前に、どこかの部分が問題を起こす可能性もあります。私たちが今これを書いているのは、すべての会社が最終的に私たちが直面したのと同じ問題に向き合う必要があると信じているからです。――あなたの会社が理解している、そして本当は理解しにくいものとは何なのか？ その理解は、日々深まっているのか？

もし答えが「何もない」なら、AI は単なるコスト最適化の物語にすぎません。人員削減をして、数四半期で利益率を上げられるかもしれない。でも最終的には、より賢い相手に飲み込まれます。答えが「深まっている」なら、AI は単にあなたの会社を強化するだけではなく、あなたの会社の本質を明らかにします。

Block の答えは、経済の地図です。――何百万もの事業者と消費者、そして各取引の双方が、リアルタイムに観測できる金融行動。理解は、システムが稼働する毎秒ごとに、複利式に成長していきます。私たちは、その背後にあるパターン――階層ではなくエージェントとして組織された会社――が重要であり、今後数年のうちにあらゆる種類の会社の運用を作り直すのに十分な意味を持つと考えています。Block の現状の進捗は、この理念が机上の空論ではないことを示すに足るものになっています（もちろん、私たちの考えを検証し改良するために、議論やフィードバックも歓迎します）。

会社が動く速さは、情報の流れの速さに依存します。そして階層や中間管理は情報の流れを阻害します。2,000年の間に、ローマの「8人組」から今日のグローバル企業まで、私たちは本当の代替案を持っていません。8人で1つのテントを共有する兵士には10人長が必要で、80人には100人長が必要で、5,000人には指揮官が必要です。問題は「階層が必要かどうか」ではなく、次の問いです。――これらの階層が担う機能に対して、人が唯一の選択肢なのか？ 明らかに、もうそうではありません。Block は次の時代の組織を構築しています。