Les défis et opportunités de l'expansion mondiale des logiciels financiers – Entretien avec Elias Apel

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Lu par des dirigeants chez JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna et plus

Dans la technologie financière, l’expansion est souvent considérée comme l’étape suivante naturelle pour les entreprises en pleine croissance. Mais s’implanter sur de nouveaux marchés, en particulier à l’international, n’est pas un processus simple. Alors que les fournisseurs de logiciels financiers cherchent à développer leurs offres à l’échelle mondiale, plusieurs difficultés apparaissent — de la compréhension des complexités structurelles de différentes régions à la gestion des fusions et acquisitions.

Chez FinTech Weekly, nous pensons que l’avenir de la fintech dépend non seulement des avancées technologiques, mais aussi des personnes et des stratégies qui pilotent ces changements. C’est pourquoi nous avons eu l’opportunité d’échanger avec Elias Apel, CEO de Lucanet, qui dispose d’une solide expérience dans l’expansion d’entreprises à la fois sur des marchés matures et émergents. Ses analyses sur l’expansion internationale, les M&A et le rôle évolutif des CFO offrent un regard neuf sur ce qu’il faut pour réussir dans l’environnement fintech concurrentiel d’aujourd’hui.

Bonnes lectures de l’interview !

1. Vous avez piloté des efforts d’expansion internationale à la fois sur des marchés matures et émergents. Quels sont les premiers signes indiquant qu’un marché est réellement prêt pour de nouveaux logiciels ou une nouvelle infrastructure financière ?

Il y a trois aspects principaux que je considère en matière d’expansion internationale.

*   **Complexité du marché**

Comprendre la complexité structurelle d’un marché est essentiel. Par exemple, aux États-Unis, les structures d’entreprise ont tendance à être plus simples, car les entreprises opèrent sur un seul grand marché, tandis que des entreprises de taille similaire en Europe sont plus susceptibles d’opérer au-delà des frontières dans différentes juridictions nationales, de gérer plusieurs devises et, par conséquent, de faire face à une complexité plus élevée.

*   **Niveau de maturité du bureau des CFO**

Les logiciels financiers s’appuient généralement sur les systèmes de référence existants des entreprises. La valeur qu’ils peuvent apporter dépend largement de la qualité et de la structure des données sous-jacentes. Dans certains pays, comme l’Allemagne, les systèmes de données sont fragmentés et doivent être connectés afin de maximiser la valeur des logiciels financiers.

*   **Événements déclencheurs**

Les évolutions du marché peuvent stimuler ou accélérer la demande de nouvelles solutions. Les changements réglementaires en sont un exemple majeur, car les entreprises doivent être prêtes. C’est ce qui s’est produit en Espagne avec l’introduction du European Single Electronic Format (ESEF) en 2020/2021, et dans toute l’Europe avec la mise en œuvre de la conformité mondiale à l’impôt minimum Pillar 2. Ces événements font partie des déclencheurs qui poussent les entreprises à rechercher des solutions de technologie financière.

2. Après avoir passé des années en finance d’entreprise et en M&A, quels schémas avez-vous observés concernant la réussite — ou l’échec — des acquisitions stratégiques une fois qu’elles passent de la table des deals à l’intégration ?

Au cours de plus d’une décennie en tant que conseiller en M&A, j’ai identifié trois tendances lorsqu’il s’agit de préparer les opérations.
Les aspects culturels sont souvent significativement sous-estimés, alors qu’ils jouent un rôle important dans le succès de toute transaction de M&A. L’intégration post-fusion est cruciale, comme j’ai pu le vivre directement dans mes fonctions de leadership.

Les synergies de revenus sont souvent surestimées, car elles peuvent relever davantage de l’art que de la science. À l’inverse, les synergies de coûts, qui varient selon le modèle économique et la configuration organisationnelle, peuvent être prédites avec une plus grande précision.

L’impact sur l’acquéreur est souvent sous-estimé. Les deals exigent une quantité énorme de temps et d’énergie de la part de l’équipe de direction et de toutes les parties impliquées, entraînant un important coût d’opportunité. Pour que l’intégration réussisse, il faut aussi faire preuve d’ouverture et d’acceptation du changement de la part des équipes de l’entreprise acquéreuse.

D’après mon expérience, il est important d’être délibérément réfléchi lorsqu’il s’agit d’estimer les synergies de revenus. Il est aussi nécessaire d’investir beaucoup de temps pour tester les produits de la cible et échanger avec les clients, car si le produit lui-même n’est pas au bon niveau, alors l’investissement ne sera pas une réussite. Et il faut bien comprendre la culture de l’entreprise grâce à des enquêtes auprès des employés et d’autres moyens, afin d’évaluer la résistance potentielle au changement.

Contrairement à un conseiller, dont le travail se termine généralement lorsque la transaction est finalisée, le travail d’un dirigeant commence vraiment avec le processus d’intégration, et même si les stratégies peuvent évoluer, le produit ou la culture sont beaucoup plus difficiles à modifier. C’est pourquoi il est crucial de régler correctement ces aspects dès le départ. Comme je le dis toujours : « mieux vaut aucun deal que n’importe quel deal », ce qui s’explique quand on considère que 60 % des fusions et acquisitions détruisent de la valeur, selon une analyse récente de 2,500 transactions réalisée par L.E.K. Consulting.

3. Passer de CFO à CEO signifie souvent élargir votre champ de vision sans perdre en précision. Comment votre parcours en finance a-t-il façonné votre approche de la prise de décision dans un rôle stratégique plus large ?

Pour moi, l’essentiel est d’avoir confiance dans la prise de décision. Mon expérience de CFO m’a donné de solides compétences analytiques et la capacité d’évaluer rapidement les situations. À partir de calculs « de papier », je sais si une décision est globalement la bonne ou non. Je pense que c’est une force commune chez les CFO qui passent à des fonctions de CEO.

4. Vous avez travaillé dans des environnements d’affaires régionaux très différents. D’après votre expérience, quels sont les défis opérationnels les plus souvent négligés lors d’une montée en puissance au-delà des frontières ?

Lorsque vous entrez sur de nouveaux marchés, vous devez équilibrer la perspective globale avec les spécificités et les exigences locales. Il n’existe pas de modèle unique. La question porte vraiment sur le niveau de localisation requis pour chaque aspect opérationnel de l’activité, comme le recrutement, la tarification, les profils des acheteurs et le marketing.

5. Le rôle du CFO s’est considérablement élargi ces dernières années. De votre point de vue, quelles compétences essentielles sont désormais nécessaires pour les responsables financiers qui veulent contribuer au-delà du reporting et de la conformité ?

Pour moi, la transformation du rôle du CFO, passant de garant des données financières à partenaire stratégique de l’entreprise avec bien plus de responsabilités, en pilotant la digitalisation, l’automatisation et la réflexion commerciale, s’est produite il y a environ 20 ans.

Plus récemment, ce qui a changé, c’est la vitesse d’évolution de l’environnement, associée à un niveau élevé d’incertitude que les CFO doivent gérer. Les CFO doivent être agiles, évaluant rapidement les implications des évolutions géopolitiques et réglementaires, ainsi que les changements au niveau local, afin de décider ce qui doit être une priorité pour l’entreprise. La technologie permet d’améliorer la précision et l’efficacité, ainsi que l’agilité.

6. Avec l’intérêt continu pour l’automatisation, l’analytique et la consolidation dans la technologie financière, où pensez-vous que la vraie innovation reste encore insuffisamment développée ?

D’après moi, il y a deux domaines clairement distincts. Le premier se situe à l’intersection du paysage des outils finance (par ex. logiciels de finance et de comptabilité, outils BI, systèmes de gestion documentaire) et de l’infrastructure IT plus large. C’est un domaine critique où des informations opérationnelles précieuses peuvent être négligées à cause de systèmes cloisonnés et de flux de données fragmentés. Une meilleure intégration des systèmes et l’usage de l’IA peuvent combler ces écarts et garantir des prévisions de trésorerie plus exactes ainsi qu’une budgétisation dynamique qui reflète les conditions de marché en temps réel.

Le deuxième domaine d’innovation se trouve à l’intersection du bureau du CFO et des organismes de réglementation — par exemple, des divulgations conformes au ministère des Finances. La technologie a le potentiel de rationaliser les divulgations et les processus de conformité, réduisant l’effort pour les entreprises comme pour les régulateurs. Un engagement plus étroit entre les fournisseurs de technologie et les régulateurs améliorera considérablement l’efficacité sur ce point.

7. Pour les professionnels qui cherchent à accéder à des fonctions de leadership depuis des métiers techniques ou finance, quelle perspective ou discipline vous a le mieux aidé à réussir cette transition ?

Les CFO d’aujourd’hui doivent avoir une vision large et s’intéresser à tous les aspects de l’activité d’une entreprise. Leur rôle stratégique fait qu’ils sont bien placés pour devenir CEO, mais surtout, je ne pense pas que le rôle de CFO doive être considéré uniquement comme une marche vers la fonction suivante. Bien sûr, il faut accepter de prendre en charge une gamme encore plus large de responsabilités. Mais surtout, il faut donner les moyens à votre équipe — ce n’est qu’en vous rendant redondant que vous pourrez réussir la transition vers de nouvelles responsabilités.

À propos d’Elias Apel

Elias Apel est Chief Executive Officer chez Lucanet.

Après avoir étudié l’administration des affaires à Ingolstadt (Allemagne) et à Nice (France), avec des spécialisations en management international, en comptabilité et en contrôle, Elias Apel a passé plus d’une décennie à travailler dans les fusions et acquisitions et le conseil en finance d’entreprise. En 2018, il a pris la responsabilité d’étendre le canal de partenaires internationaux de Lucanet, et en 2020 celle de toutes les activités internationales go-to-market sur les marchés de croissance existants comme sur les nouveaux.

Elias a rejoint le conseil d’administration de Lucanet en mai 2022 en tant que CFO avant de passer au rôle de CEO en octobre 2023. En tant que CEO, il est responsable de la stratégie, de la finance, des fusions et acquisitions et du développement des activités.