Li Lu s'exprime publiquement pour la première fois sur BYD, une leçon de vulgarisation sur l'investissement axé sur la valeur (première partie)

(Sourced : RMB, transactions et études)

Le 3 avril 2026, la chaîne officielle a publié une vidéo. Li Lu, fondateur du capital et principal gestionnaire de la fortune de la famille Munger, a dialogué en direct, à Hong Kong, avec Li Qin, directeur général adjoint du groupe BYD et directeur des investissements en chef. Ils ont passé en revue l’ensemble du processus au cours des 23 dernières années, depuis le moment où leurs chemins se sont croisés jusqu’à la période où Li Lu a massivement investi et accompagné BYD.

C’est la première fois, depuis 23 ans, que Li Lu, en position de surpondération, s’adresse directement et publiquement aux dirigeants de BYD. C’est aussi la première fois qu’en public, Li Lu décortique aussi précisément et en détail tout le processus de sa détention massive. Des traces publiques rares ! Et aussi l’une des meilleures vulgarisations concrètes en Chine du l’approche de la valeur.

Voici le compte rendu de la conversation, compilé par Xiao Ya.

Choisir avec soin des entreprises ayant des caractéristiques, et acheter en surpondération

Acheter dès la mise en bourse de BYD, et conserver jusqu’à aujourd’hui

Li Qin : Li Lu, bonjour. Cela fait longtemps. Je suis très heureux que vous ayez accepté mon invitation à faire une interview à Hong Kong aujourd’hui. C’est une interview très importante, parce que depuis toujours, nous avons vécu beaucoup d’histoires : vous et moi, et même, y compris avec moi personnellement. C’est un rare moment de reprise et de bilan.

Pour vous, vous n’êtes pas seulement un investisseur important : vous êtes aussi notre vieil ami. Et vous êtes aussi un acteur majeur et un témoin important dans le développement de BYD, dans le marché des capitaux, et depuis la croissance de l’entreprise. Vous avez aussi proposé de nombreuses recommandations sur des étapes cruciales. Nous voudrions prendre un peu de temps pour mettre ensemble en ordre nos idées, avec vous, et revenir sur le passé, tout en regardant vers l’avenir.

Rappelez-vous, quand avez-vous entendu pour la première fois ces trois mots ? Dans quel contexte ? Et quel a été votre premier ressenti lorsque vous avez découvert BYD ?

Li Lu : Si je compte, cela fait presque 25 ans.

Au début des années 2000, je lisais un magazine de trade. C’était une publication technique. J’y ai lu une information : une entreprise chinoise commençait à produire une rechargeable batterie, pour des téléphones portables. À l’époque, Motorola était la plus grande entreprise de téléphones, au sommet de sa gloire. D’après le rapport de ce magazine, elle utilisait les produits de cette entreprise chinoise.

Bien sûr, je n’ai pas beaucoup fait attention au nom, mais le fait que ce soit une entreprise chinoise a attiré mon attention.

Parce qu’avant cela, je venais juste d’étudier un cas d’investissement. Une entreprise américaine renommée batry voulait utiliser des batteries au lithium pour fabriquer des rechargeable. À ce moment-là, les batteries étaient encore, dans l’ensemble, des batteries à usage unique. Et à cette époque-là, seules quelques entreprises japonaises pouvaient proposer des batteries rechargeable.

Donc cette chose m’a vraiment marqué. J’ai retenu l’entreprise.

Li Qin : C’était en 2000 ?

Li Lu : Oui. Puis, deux ans plus tard, je me suis rendu compte que cette entreprise commençait à être cotée.

Ensuite, il y avait effectivement des rapports : Motorola utilisait vraiment cette entreprise. J’ai vérifié : elle était aux États-Unis, juste à côté de Motorola. À Chicago, il y avait un bureau. J’ai donc directement appelé.

Li Qin : Vous êtes vraiment incroyable.

Li Lu : La personne qui a répondu au téléphone s’appelait Stella (Li Ke, vice-présidente).

À ce moment-là, je ne savais pas qu’elle avait une importance aussi grande. On a discuté un peu : j’étais très intéressé par les questions techniques, et très curieux de savoir comment le problème avait été résolu. Elle a dit : « D’accord. Notre fondateur connaît très bien la technique. Après votre appel, il sera peut-être bientôt à Chicago. Je peux vous arranger pour aller le rencontrer. » J’ai répondu : « C’est parfait. »

Peu de temps après l’appel, le directeur Wang est venu.

Li Qin : C’était après la mise en bourse ?

Li Lu : Oui. En gros, c’était comme à l’automne. Je suis allé à Chicago, en avion. À l’époque, ils avaient prévu son horaire de départ : on était dans un petit hôtel près de l’aéroport. À l’origine, elle m’avait organisé une rencontre de moitié d’heure, ou d’une heure, pour comprendre la situation. Mais dès que j’ai rencontré le directeur Wang, on s’est tout de suite bien compris. On a parlé pendant plusieurs heures, et j’ai même oublié le temps. Cette rencontre m’a permis de comprendre réellement les particularités de BYD.

Après cela, j’ai très vite décidé de vraiment commencer à comprendre cette entreprise. Après l’avoir comprise, nous avons acheté notre première part. Cela fait maintenant 23 ans, et ces parts sont toujours là.

Li Qin : Bien sûr, je le sais très bien. Le temps passe vite. En juillet 2002, BYD est cotée en bourse. Vous devriez avoir rencontré le directeur Wang autour de l’automne, puis vous avez acheté des parts peu après.

Li Lu : J’ai créé l’entreprise en 1997. En 1998, la société a commencé à fonctionner (l’exploitation). À cette époque, la taille était encore assez petite.

Li Qin : Vous aviez probablement une position plus lourde. Par rapport à aujourd’hui, le montant n’est peut-être pas si grand, mais la pondération était correcte.

Li Lu : Oui.

Li Qin : Mon impression, c’est que c’était une pondération d’environ 10 points.

Li Lu : Oui. Parce que notre style, fondamentalement, est relativement concentré, et nous détenons sur une durée plus longue. Mais nous choisissons aussi des entreprises assez particulières.

Quel type d’entreprise peut réussir ?

Réfléchir à la stratégie à partir de la pensée du « premier principe »

Résoudre les problèmes avec une pensée d’ingénieur

Li Qin : Je garde aussi un souvenir très profond. Vous n’êtes pas du tout comme la plupart des investisseurs. Plus tard, j’ai accompagné le directeur Wang et vous avez fait plusieurs rencontres. Par exemple, pour quelqu’un comme moi qui a un profil financier,

À chaque fois, je n’arrive pratiquement pas à m’insérer dans la conversation. Pendant une heure, voire deux heures, vous et le directeur Wang discutez sans cesse de la stratégie, des produits, de la technologie. Les chiffres financiers ne sont évoqués qu’en passant, pour l’essentiel, on comprend surtout la structure financière, plutôt que de s’attacher de façon trop rigide à des données financières froides.

À ce propos, je l’ai toujours trouvé très inspirant, et j’ai appris énormément. (En réalité) l’investissement de valeur réel devrait suivre ce genre de processus.

Alors, quelle impression le directeur Wang vous a-t-il laissée à l’époque ?

Li Lu : L’impression est très profonde. Pendant ces trente dernières années, j’ai surtout étudié quel type d’entreprise peut réussir, quel type d’entreprise échoue, le processus de développement des entreprises, et l’histoire de la société. Entre tout cela, on ne peut pas se passer des qualités particulières des entrepreneurs eux-mêmes.

En général, les entreprises sont une extension des fondateurs : au moins au début, c’est comme ça. On y voit très clairement l’empreinte du fondateur.

Depuis notre première discussion jusqu’à aujourd’hui, il s’est écoulé plus de vingt ans. Chaque année, il y a eu des échanges très approfondis. Sur certains aspects fondamentaux, ces dernières années, le directeur Wang n’a pas changé.

D’abord : il est vraiment original. Plus tard, Musk a appelé ce terme « pensée du premier principe ». Moi, je l’appelle une pensée scientifique, une pensée inspirée par la physique. Il faut utiliser la pensée du premier principe pour réfléchir aux problèmes de stratégie, et adopter une manière de penser d’ingénieur pour résoudre les problèmes : le concret, l’exécution.

Ensuite : il a une volonté ferme. Il ne craint aucune difficulté, et il ose réussir.

En même temps, pour les parties prenantes de l’entreprise, il conserve toujours un esprit de dépositaire, une responsabilité de dépositaire. Qu’il s’agisse des actionnaires ou des employés, ou des distributeurs, ou des clients : il y a une combinaison (en association), et c’est vraiment rare, difficile à trouver. Il m’a vraiment surpris : avant la mise en bourse de l’entreprise dans son ensemble, il n’avait jamais eu de VC. Il promettait les actions à tout le monde ; en réalité, c’est toujours lui qui les fournissait directement. Il n’y avait pas de droit d’agent. Mais ses parts ont toujours diminué, parce qu’il en donnait aux autres. Cela nous a rendu très facile de lui faire confiance, et d’aller ensemble rencontrer toutes sortes de difficultés et de défis.

Dans ces vingt années, nous avons traversé d’innombrables difficultés, autant de défis, et des moments très difficiles. Pourtant, je n’ai jamais douté que nos intérêts et les intérêts du fondateur soient totalement alignés. Tous les différents business de son entreprise, toutes ses activités diverses, étaient toutes dans la même entreprise. À l’extérieur, il n’y avait rien. Avant la distribution de dividendes, en dehors d’un salaire de base, il n’avait pas d’autres revenus.

Toute son énergie, tous les IP de l’entreprise, toutes ses idées créatives, étaient toutes au même endroit. Nos intérêts et ceux du directeur Wang sont toujours du même côté, toujours ensemble. Une telle combinaison est vraiment une combinaison extraordinaire.

Réfléchir aux problèmes de stratégie avec la pensée du premier principe, résoudre des problèmes concrets avec la pensée d’ingénieur, être résilient, ne jamais abandonner, jusqu’au succès.

Agir avec l’esprit de dépositaire et la responsabilité, afin que tout le monde te fasse confiance, qu’ils aient envie d’avancer avec toi à travers des milliers de montagnes et de rivières, jusqu’au succès.

Ce type d’entrepreneur est rare à l’extrême à toutes les époques. Une fois qu’on le trouve, cela mérite d’être chéri toute la vie.

Li Qin : Il faut absolument le saisir. Il faut que ce soit lui, n’est-ce pas ?

Je suis aussi très ému. Le directeur Wang, ou en tout cas, dans mon esprit, est quelque chose comme l’existence « divine ». C’est aussi un bienfaiteur qui m’a permis de créer de la valeur personnelle pour ma vie, et qui m’a servi de guide.

Mais je suis aussi très ému. En fait, à ce moment-là, le directeur Wang n’avait que 36 ans. Et vous aussi, vous aviez 36 ans.

Li Lu : Nous sommes nés la même année, mais avec deux mois de différence.

Li Qin : Vous êtes de la même année. Tous les deux, 36 ans. Tout à l’heure, vous avez mentionné : en réalité, la nature même du business, cela montre que le directeur Wang l’avait déjà compris, qu’il l’avait déjà vu à travers.

Par exemple, concernant le partage : jusqu’à aujourd’hui, sa façon d’encourager l’ensemble de l’équipe et de répartir les intérêts, il est très généreux et juste. Et il a des considérations de long terme. Parce que lorsque j’étais près de lui à ce poste, je savais exactement quelles étaient ses considérations de long terme. En ce qui concerne toutes les relations d’intérêts en amont et en aval, il connaît très clairement ses responsabilités et ses engagements.

Ensuite, il a aussi une force de ténacité, ainsi que la capacité de recherche approfondie d’un ingénieur et un esprit qui ne peut être abattu. C’est aussi le noyau intérieur.

Li Lu : La première fois que je l’ai rencontré, j’ai ressenti fortement ces premières caractéristiques : sa volonté, sa détermination, sa capacité à encaisser la pression, et son esprit de dépositaire. Ensuite, au fil du temps, j’ai senti de plus en plus profondément.

Mais sa manière de penser avec le premier principe, et sa capacité à résoudre les problèmes avec une approche d’ingénieur : dès notre première rencontre et pendant ces quelques heures de conversation, j’en ai été très profondément impressionné. Et cette impression, du début à la fin, est restée la même.

Li Qin : La personnalité du directeur Wang, c’est de ne jamais être satisfait.

Li Lu : Oui, oui.

Surpondérer des actions et aller les faire « grandir dans le cimetière »

Comment l’investisseur utilise la pensée du premier principe pour prendre des décisions

Li Qin : En juillet 2002, au moment où BYD a été cotée en bourse, nous ne faisions que des batteries rechargeable, et c’était une petite entreprise. Mais c’était aussi une entreprise très particulière, et le directeur Wang est un entrepreneur très particulier.

Cependant, dès le début de 2003, le directeur Wang a fait exploser une grosse bombe pour le marché des capitaux. Il voulait entrer dans l’industrie automobile : il a racheté Qin Chuan Automobile. () Le cours de l’action a chuté fortement. Ce jour-là, la relation entre BYD et le marché des capitaux est passée instantanément à un point de congélation. À ce moment-là, vous étiez déjà investisseur. Quelle a été votre première réaction ?

Li Lu : Je n’ai pas vraiment eu de réaction particulière. Parce que pour quelqu’un qui réfléchit avec le premier principe, son business n’a pas de frontières. Sa frontière, c’est : ne pas violer les principes scientifiques, ne pas violer les principes fondamentaux de la physique. Tout peut être fait. Et quand on le met en œuvre, il faut utiliser la pensée d’ingénieur.

Donc, le problème qui m’intéressait le plus était : comment faire cela ? Est-ce que cette activité est une bonne activité ? Quelle était sa logique de base (quelle était l’idée de départ) ? Nous avons donc continué à échanger et à apprendre.

Cette industrie elle-même est indiscutablement un secteur immense. Les entreprises chinoises ont beaucoup d’avantages : c’est aussi indiscutable. Mais c’est aussi une activité extrêmement difficile, et c’est un cimetière célèbre : qui enterre d’innombrables pionniers.

Li Qin : À ce moment-là, en réalité, beaucoup d’entreprises chinoises voulaient aussi entrer dans l’automobile, et à la fin, elles ont toutes fini enterrées.

Li Lu : Y compris l’acquisition de Qin Chuan.

Li Qin : Qin Chuan, c’est donc tombé, n’est-ce pas ?

Li Lu : Oui. C’est ma réaction de base : je voulais comprendre comment le faire correctement, et quelles différences il y avait pour le faire.

En fait, lorsque le directeur Wang a racheté la société de Qin Chuan, c’était pour faire des voitures. Mais dès le début, en réalité, il avait déjà réfléchi à l’évolution des batteries : à l’avenir, elles pourraient soutenir un moteur plus puissant, donc soutenir une plateforme plus grande. Le développement des batteries au lithium a déjà commencé à présenter une courbe. Cette courbe, au final, permettrait qu’elles deviennent suffisamment bon marché et qu’elles disposent de suffisamment de puissance pour soutenir un grand véhicule, c’est-à-dire l’automobile. C’est la pensée du premier principe qui le dictait.

Mais tout ce processus prendra longtemps à se concrétiser. Il faut une pensée d’ingénieur : construire petit à petit. Son idée était : d’abord maîtriser et faire aboutir les voitures traditionnelles, puis, lorsque le moment serait mûr, et lorsque la batterie serait mûre, ajouter par-dessus pour déclencher le changement.

À ce moment-là, je contactais aussi en parallèle Tesla (). À l’époque, Tesla : Elon Musk (Elon Musk) n’était pas encore totalement intégré ; il était encore investisseur. Le fondateur s’appelait Martin. Ils réfléchissaient aussi à savoir si moi aussi je devais y aller. J’avais plusieurs amis qui étaient de très gros investisseurs. Ils voulaient aussi que je les rejoigne, donc j’étais aussi en train de comprendre l’ensemble du processus.

On peut dire que BYD () et Tesla explorent presque en même temps, dans deux pays différents, la possibilité de renverser la voiture traditionnelle avec le véhicule électrique. Bien sûr, à la fin, l’histoire a montré que ces deux sociétés ont véritablement mené à ces changements révolutionnaires.

Pourquoi l’introduction des actions de Buffett en 2008 ?

Li Qin : En 2005, le premier modèle de voiture de la société, la F3, est sorti. Cela a dû être comme un coup de canon : le véhicule à essence a soutenu l’ensemble des investissements continus en R&D pour les véhicules électriques de BYD.

Mais en toute franchise, à ce moment-là, on faisait encore plusieurs choses à la fois : les batteries étaient encore en développement, les voitures recevaient aussi des investissements, et les pièces détachées étaient aussi en train de se mettre en place sous forme de sous-traitance industrielle.

Du point de vue du bilan comptable, à l’époque, la charge était encore très lourde. Et la R&D était une direction que le directeur Wang a toujours défendue. Puis, à ce moment-là, en 2007, si on se rappelle le bilan de l’époque, on devrait dire qu’on était déjà à un point critique, comme une situation au bord d’une falaise.

Je me souviens très clairement : à l’époque, vous vouliez confier des activités de sous-traitance à d’autres, mais vous aviez peur qu’ils ne tiennent pas. Dans ce contexte-là, nous avons commencé le processus de scission et de mise en bourse.

Concernant la scission et la mise en bourse de BYD Electronics, c’était aussi vous qui souteniez le directeur Wang : il fallait scinder, et aller lever des fonds.

Li Lu : Oui.

Li Qin : La scission a été un processus douloureux. Mais heureusement, nous avons insisté : le monde finirait par offrir quelque chose à ceux qui sont droits et qui travaillent dur. Fin 2007, on a attrapé le dernier train. À la dernière seconde, nous sommes montés dans le train. En décembre 2007.

Li Lu : Oui. Et nous avons quand même pu lever assez de fonds.

Li Qin : Nous avons levé 6.7B de dollars de Hong Kong. Cela a permis, quand la crise financière de 2008 est arrivée, de traverser la période de manière stable, et aussi de continuer à développer fortement la recherche et le développement.

En toute franchise, en 2008, pour nous, on n’a pas ressenti ce qu’on appelle l’hiver d’une crise financière.

Et en plus, en 2008, nous avons aussi vécu un moment de grande lumière. En 2008, vous avez présenté Buffett pour qu’il entre au capital. Je voudrais vous demander : pourquoi fallait-il présenter Buffett à BYD ? À quoi pensiez-vous à ce moment-là ? Et pourquoi 2008, pas 2007 ni 2009 ?

Li Lu : Tout le processus de notre développement, c’est une extension progressive des frontières, et une redéfinition constante de la question des limites de la fabrication. On a fait beaucoup de choses, mais tout cela visait en fait à nous permettre, pendant une période de transition, de continuer à développer la R&D des batteries, puis à maîtriser les capacités de fabrication de base pour les voitures.

(Et) nous continuons à réfléchir : un jour, cette industrie connaîtra un changement de paradigme révolutionnaire. À ce moment-là, nous devrons être dans l’état le plus approprié pour faire cette chose. Tout cela agit et interagit.

Pendant la crise financière de 2008 à 2009, en réalité, nous étions encore dans une position relativement acceptable. Mais du point de vue de l’économie mondiale, surtout en regardant depuis les États-Unis, il y avait une possibilité réelle d’effondrement. Y compris notre cours de bourse : le cours de toutes les entreprises, et le marché chinois : nous étions effectivement dans une position relativement bonne.

Je continue à espérer qu’au cours du développement de la Chine, surtout dans un développement aussi particulier, nous puissions vraiment ouvrir une voie que les prédécesseurs n’ont pas encore parcourue : une grande voie, vraiment extraordinaire. Nous avons besoin d’une certaine injection d’énergie particulière.

Si notre R&D, si nos capacités de fabrication progressent petit à petit, tôt ou tard, nous pourrions renverser l’industrie. Pour vraiment y parvenir, il faut énormément, énormément de soutien.

Un soutien très important, ce n’est pas seulement le soutien du capital. C’est aussi le soutien de la réputation. Parce que ces années-là, j’ai eu de plus en plus confiance : en ce qui concerne le directeur Wang, l’entreprise, et le développement que nous poursuivrons à l’avenir, j’ai confiance grandissante sur tous les plans. Cela n’a rien à voir avec le cours de bourse. C’est totalement lié à la création de valeur de l’entreprise elle-même.

J’ai établi cette confiance. Et je sais aussi que pour continuer, nous aurons besoin d’aide extérieure. Nous avons besoin de faire encore mieux au niveau de la réputation. Et en fait, c’est la réputation qui a été le plus durement frappée pour nous. Si à ce moment-là, nous nous effondrions, tous nos efforts, et le potentiel de l’entreprise, seraient étouffés dans l’œuf.

Mais le développement même de l’entreprise, à ce moment, possède déjà tous les embryons nécessaires pour devenir un révolutionnaire, tous les embryons pour être celui qui renverse. La pression extérieure, ainsi que la perception globale du marché, ont créé un énorme écart entre le cours de bourse et nos capacités réelles. C’est aussi à ce moment-là que les investisseurs ont une très bonne opportunité. C’est précisément là qu’introduire un investisseur que je crois et que je respecte rend cette valeur possible.

Parce que ces années-là, moi et M. Munger avons noué des relations d’associés en investissement à partir de 2003 et 2004. Depuis, M. Munger est devenu pour moi son meilleur professeur et ami pour la vie. Il est aussi un partenaire dans le business.

Grâce à mon fonds, en fait, la famille Munger possédait déjà cette forme de capacité depuis au moins 4 ans. Dans ce processus, je n’ai cessé de présenter BYD : son rêve, ses capacités, la marge qu’elle élargit en permanence, les opportunités auxquelles elle sera confrontée à l’avenir, la situation du moment, sa valeur intrinsèque, son cours de bourse, et d’autres pressions. Et tout cela a formé un point commun.

En 2008, l’entreprise avait aussi besoin de ce soutien en termes de réputation. C’était un moment de très bonne opportunité pour investir. Quand le prix et la valeur créent un énorme écart, c’est une affaire gagnant-gagnant.

À ce moment-là, de 2008 à 2009, j’ai commencé à pousser cette affaire.

Bien sûr, nous avons aussi eu beaucoup de chance : plus tard, cette chose est devenue possible, permettant à notre entreprise d’obtenir l’attention du monde entier en un temps relativement court. Lorsque l’entreprise était réellement sur le point de devenir un renverseur, elle possédait déjà cette réputation. Et cette réputation a de nouveau permis que, lorsque nos capacités atteignaient un certain nœud, une grande explosion se produise : l’entreprise a alors franchi une étape extraordinaire.

C’est donc une situation gagnant-gagnant : pour Berkshire, c’est gagnant-gagnant ; pour BYD, c’est gagnant-gagnant ; et pour le marché des capitaux chinois, c’est aussi gagnant-gagnant. Cela a permis au monde, pour la première fois, de comprendre qu’en Chine, se produit un changement magique, révolutionnaire et technique.

Li Qin : Pour moi, c’est un voyage particulièrement merveilleux. Au début, quand on disait que Buffett avait investi, quand vous avez transmis la nouvelle ici, dans mon cœur personnel, je me suis dit : « Mais comment est-ce possible ? Mais comment est-ce possible ? »

Plus tard, dans son discours lors de l’assemblée générale des actionnaires, Buffett a aussi fait des éloges très élevées au directeur Wang et à toute notre équipe. En réalité, à ce moment-là, tout était très strictement confidentiel, y compris moi : seuls trois ou quatre personnes le savaient. Pendant plus d’un mois, nous n’avons pas fait de spéculation. Notre cours de bourse est resté très stable, sans variation. À ce point, cela reflète aussi, dans une certaine mesure, que c’était une équipe qui a des principes professionnels.

Li Lu : Oui.

Li Qin : Le jour où nous avons finalisé l’accord, après l’appel téléphonique, le soir même j’ai veillé toute la nuit pour préparer l’accord, et préparer la conférence de presse.

Puis le matin suivant : puisque j’avais tôt accepté d’avance de recevoir un courtier en Chine. Ils venaient pour la visite : ils avaient trois ou quarante investisseurs pour faire une tournée. En réalité, j’ai veillé toute la nuit encore, mais j’avais promis : je devais les recevoir. Le lendemain, je devais encore aller les recevoir.

Le directeur Wang m’a aussi appelé pour demander : « Est-ce que vous allez bien, au niveau de votre santé ? » J’ai dit : « Directeur Wang, ça va. L’accord est pratiquement finalisé. Il suffit de voir que le cours n’augmente ni ne bouge pas anormalement ce jour-là, et le deal (transaction) sera terminé. »

Ensuite, j’ai procédé sérieusement à l’accueil. Après avoir reçu ces gens pendant une demi-heure, ils devaient visiter l’usine. Je leur ai dit : « Désolé, mon collègue va vous accompagner visiter l’usine. J’ai encore une affaire importante à traiter. »

Résultat : le soir même, les nouvelles sont sorties : Buffett entre au capital. Et l’un des investisseurs, ou qui que ce soit, l’a dit à la presse. Le journaliste a écrit, dans l’article, que lors de l’accueil, le directeur général adjoint de BYD, Li Qin, a dit : « J’ai encore une affaire importante à gérer quand j’accueille ces gens. » En réalité, il s’agissait de Buffett entrant au capital de BYD.

Nous avons clôturé à 8,04 yuans, avec un prix de 8 yuans. Le jour même, lundi : à l’ouverture, c’était 16, puis on est monté jusqu’à 80. Pour moi, c’est l’un des moments les plus marquants de ma vie. Et je dois aussi remercier le directeur Li Lu : vous avez créé l’opportunité.

Li Lu : Non. Ce n’est pas seulement moi. C’est nous deux ensemble. Ça mérite d’être investi.

Li Qin : C’est aussi un gagnant-gagnant. C’est une démarche à double sens.

Li Lu : Exactement.

Li Qin : Et M. Munger n’a cessé de vous évaluer : son meilleur investissement, c’est vous. Et dans tout le cercle du capital, sans aucun doute, vous êtes un grand maître de l’investissement pour les Chinois. C’est quelque chose que tout le monde reconnaît. Et c’est aussi dans mon cœur.

Li Lu : Vous me faites trop d’honneur.

Li Qin : C’est aussi, psychologiquement, ma façon de vous admirer ou d’avoir une très haute reconnaissance pour vous. En réalité, je pense que ce qui est plus significatif, c’est que vous avez construit un pont entre la Chine et l’Occident.

C’est justement parce qu’il y a eu cet investissement que la connexion entre les marchés de capitaux chinois et occidentaux, surtout des institutions comme Buffett, comme Berkshire, et les entreprises chinoises : le lien est devenu très direct. Et je pense que l’impact va bien au-delà de gagner de l’argent.

Aujourd’hui, en matière d’internationalisation, nous pouvons parcourir en deux ou trois ans, à l’étranger, une trajectoire d’internationalisation qui en prendrait 10 ans ou même plusieurs dizaines d’années à d’autres. À titre personnel, je pense que c’est aussi étroitement lié à l’entrée au capital de l’époque, qui a fait en sorte que BYD se fasse connaître dans le monde entier.

Aujourd’hui, une fois que nous avons atteint le niveau mondial, le marché des capitaux sait à propos de BYD. Pour diverses raisons, je pense que c’est aussi l’une des raisons importantes.

(À suivre)

Voici 10 points clés résumés par Yuanbao :

A— La logique centrale d’investissement dans BYD (la raison profonde d’un surinvestissement pendant 23 ans)

1. Une piste à long terme + un double avantage en modèle commercial

BYD se situe sur deux pistes de révolution : la révolution de l’énergie et la révolution des transports. Ce n’est pas seulement fabriquer des voitures ; le modèle commercial est « une intégration verticale de toute la chaîne industrielle + une boucle de recherche et développement technique en interne », de la batterie, au moteur, au contrôle électronique jusqu’à la voiture complète et au stockage d’énergie. Les fossés défensifs sont extrêmement profonds. C’est le cœur qu’il avait reconnu dès 2003 : « seule une recherche et développement sur toute la chaîne permet de maîtriser les coûts, la qualité et l’itération sur de longues périodes, et de traverser les cycles ».

2. Wang Chuanfu est un entrepreneur « impossible à reproduire »

Wang Chuanfu combine la profondeur technique d’un scientifique, la capacité d’exécution commerciale d’un entrepreneur, et la ténacité d’un adepte du long terme. Il ne poursuit pas les opportunités à court terme, et ne joue pas aux jeux du capital. Pendant plus de 20 ans, il ne fait que se consacrer à la technologie et à la fabrication. Li Lu souligne : « au final, l’investissement investit les gens ». La spécialisation, la ténacité, la foi envers la technologie de Wang Chuanfu : c’est l’actif le plus central de BYD, et de loin, le numéro un.

3. Une persistance de « contraire au consensus »

En 2003, lorsqu’il est entré, le marché ne croyait généralement pas aux constructeurs automobiles chinois, ni aux véhicules électriques. Son jugement était : la transition énergétique est une tendance générale majeure pour l’humanité sur un siècle. La Chine possède une chaîne de fabrication complète, le « bonus des ingénieurs », et la taille du marché. BYD est la seule entreprise chinoise capable de pousser « technique + fabrication + échelle » à l’extrême. Les fluctuations à court terme ne changent pas la nécessité à long terme.

B— Jugements sur l’étape actuelle de BYD & sur l’avenir

Entrer de « la phase de validation technique » vers « la phase de concrétisation à grande échelle + expansion mondiale »

Les 20 dernières années ont été la période où BYD a posé les fondations, a construit la chaîne complète, et a affûté la technique. Aujourd’hui, nous sommes au point de basculement : une mise en œuvre technique globale, une expansion des capacités de production à l’échelle mondiale, et des percées de marque. Les deux roues motrices sont le véhicule électrique + le stockage d’énergie. Dans les 10 prochaines années, c’est une période en or où les parts de marché mondiales continueront d’augmenter et la qualité des bénéfices continuera de s’améliorer.

Le stockage d’énergie est le prochain pôle de croissance « à l’échelle du billion »

Les véhicules électriques sont la « première mi-temps », le stockage d’énergie est la « seconde », et l’espace est plus grand. La technologie des batteries de BYD, ses capacités de fabrication, ses avantages de chaîne d’approvisionnement : ils se transposent complètement au stockage d’énergie. À l’avenir, l’activité de stockage d’énergie fonctionnera en parallèle avec celle des véhicules électriques, et deviendra la deuxième courbe de croissance de l’entreprise.

Ne pas rechercher les cours boursiers à court terme : regarder la concrétisation de la valeur à long terme

Il ne s’intéresse jamais aux fluctuations du cours à court terme ni à l’humeur du marché. Il ne suit que trois indicateurs clés : la vitesse d’itération technique, la part de marché mondiale, et la durabilité de la rentabilité. La valeur de BYD doit se juger à l’échelle de 10 ans, 20 ans : les hausses ou baisses à court terme sont sans importance.

C— Compréhension fondamentale du secteur des véhicules électriques & de l’investissement

L’issue du secteur des véhicules électriques : seuls les vainqueurs restent, et ceux qui maîtrisent la chaîne complète gagnent

À la fin, seules 3 à 5 grandes entreprises survivront. Seules les sociétés qui maîtrisent les technologies clés (batterie / puces), qui disposent d’une fabrication sur toute la chaîne de valeur et d’un réseau mondial de distribution pourront survivre et gagner de grandes sommes. Les entreprises qui ne font que de l’assemblage ou qui achètent des composants clés à l’extérieur seront finalement éliminées.

L’avantage mondial des constructeurs automobiles chinois est une barrière composite de « fabrication + coûts + itération »

Ce n’est pas un avantage unique. C’est la combinaison du « bonus des ingénieurs » + une chaîne d’approvisionnement complète + une maîtrise extrême des coûts + une itération technique rapide. BYD a porté cet avantage à son niveau maximal. C’est ce que les constructeurs automobiles à l’étranger ne peuvent pas reproduire à court terme.

La nature de l’investissement : trouver « ce qui ne change pas »

Dans un secteur qui change massivement, il faut saisir la logique profonde durable : la demande humaine pour une énergie plus abordable, plus propre et plus pratique ; et la demande pour des outils de déplacement meilleurs. Ce sont des choses éternelles. BYD continue toujours de répondre à ces besoins, donc à long terme, il ne se trompera pas.

D— Perspective personnelle & recommandations aux investisseurs

10. Conseils aux investisseurs ordinaires : ne pas courir après les tendances, rester dans son cercle de compétences, et détenir sur le long terme

Ne pas suivre la foule pour spéculer à court terme, ne pas échanger trop souvent. Investir seulement dans des entreprises que vous comprenez vraiment et que vous pouvez comprendre sur une durée de plus de 10 ans. Après achat, accompagner patiemment la croissance de l’entreprise. Les entreprises comme BYD sont adaptées à une détention de long terme, pas à une stratégie de jeu à court terme.

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