Les chaussures tendance portées par Jack Ma ont été vendues à seulement 268M.

Demandez à l’IA · Pourquoi Allbirds, évaluée à 4,1 milliards, a-t-elle fini bradée ?

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THECAPITAL

La chute de la marque culte.

Cet article compte 4578 caractères chinois, soit environ 6,5 minutes

Auteur | Feng Xiaoting Éditeur | Wuren

Source | #Rongzhong Finance

(ID : thecapital)

Une paire de chaussures a jadis permis de créer une entreprise dont la capitalisation boursière atteignait 4,1 milliards de dollars. Aujourd’hui, pourtant, l’ensemble de la société n’a été vendu que 39 millions de dollars (environ 268 millions de yuans).

Le 30 mars, heure locale, la marque de chaussures Allbirds, jadis vénérée comme une « foi sur les pieds » par l’élite de la Silicon Valley, a annoncé avoir signé un accord de rachat définitif avec le groupe américain d’accessoires American Exchange Group. Selon les termes de l’accord, American Exchange rachètera la totalité de la propriété intellectuelle d’Allbirds ainsi que certains autres actifs et passifs, pour une valeur de transaction d’environ 39 millions de dollars.

La société indique que la transaction devrait être finalisée au deuxième trimestre 2026 ; le bénéfice net, après déduction des frais de liquidation, sera distribué aux actionnaires au troisième trimestre 2026.

39 millions de dollars. Pour n’importe quelle entreprise, ce chiffre n’est peut-être pas petit, mais pour Allbirds, c’est un nombre étouffant — parce que son groupe de comparaison, c’est la capitalisation de 4,1 milliards de dollars atteinte dès le premier mois après son introduction en bourse en 2021.

De 4,1 milliards à 39 millions, en quelques années seulement, ce « petit oiseau » qui avait autrefois pris son envol, s’est posé discrètement à un prix inférieur à 1 % de sa valorisation maximale, sans réussir à redécoller.

********** De la laine au mythe **********

Tout commence par une « idée folle » dans l’esprit d’un Néo-Zélandais.

En 2014, Tim Brown, ancien joueur de l’équipe nationale de football du pays, se tenait au bord du marché des chaussures de sport. Alors qu’il observait le paysage dominé par des géants comme Nike et Adidas, il eut une pensée qui, aux yeux des autres, relevait de l’utopie : fabriquer des chaussures à partir de laine.

Ce n’était pas une lubie sans raison. Brown a grandi en Nouvelle-Zélande ; la laine et les moutons sont une tonalité de fond de ce pays, et font partie de ses souvenirs d’enfance. Un pull en laine tricoté à la main par sa famille l’a accompagné à travers quasiment tous les hivers. À ses yeux, la laine est naturellement antibactérienne, anti-odeurs, renouvelable, et biodégradable : c’est l’une des matières les plus idéales offertes par la nature à l’humanité. « Je me suis toujours demandé pourquoi personne n’utilisait jamais la laine pour faire les dessus de chaussures ? » Cette question l’a traversé pendant des années, avant de devenir une expérience qui allait changer son destin.

Mais de l’idée au produit, ce n’a jamais été un chemin simple. Au début, la vision de Brown n’a presque trouvé aucun acheteur ; elle a été largement considérée comme une romance irréaliste. Heureusement, sa persévérance a touché le groupe de recherche industriel sur la laine en Nouvelle-Zélande, qui lui a accordé 200k dollars de financement. Avec l’aide de chercheurs de sciences agricoles du gouvernement néo-zélandais, après de nombreux essais, l’équipe a finalement ciblé une laine mérinos d’un diamètre de seulement 12,5 microns, aussi fine que le dixième d’un cheveu : elle est douce et légère pour la fabrication, mais, du point de vue de la confection de chaussures, elle pose des difficultés techniques — par exemple le risque de boulochage et de feutrage.

Le tournant est venu d’un scientifique des matériaux régénératifs nommé Joey Zwillinger. Son arrivée a fait passer l’idée de Brown du laboratoire à la réalité. Ensemble, ils ont levé les barrières techniques. En 2014, ils ont lancé la prévente sous le nom « 3/7 » sur la plateforme de financement participatif Kickstarter, au prix de 98 dollars la paire. Le résultat a laissé tout le monde bouche bée : en seulement 5 jours, près d’un millier de contributeurs se sont précipités ; 1064 paires de chaussures ont été vendues — la collecte a atteint 120k dollars, soit quatre fois l’objectif initial.

Cette campagne a lancé le tout premier coup de projecteur pour Allbirds.

En 2015, la marque a officiellement été créée sous le nom « Allbirds », entrant sur la voie du DTC (direct-to-consumer), misant sur la vente en ligne, supprimant les intermédiaires, et transmettant directement aux consommateurs le manifeste « écologie et confort ».

À l’époque, le modèle DTC était en plein essor aux États-Unis. Allbirds avançait de pair avec Warby Parker (marque de lunettes) et Casper (marque de matelas), et était saluée par l’industrie comme une « marque pionnière du DTC ». Deux ans seulement après sa création, son produit phare, le Wool Runner, a été qualifié par le magazine américain « Time » de « la chaussure la plus confortable du monde ». La marque, grâce à ses idéaux écologiques, a aussi été certifiée entreprise d’intérêt public B-Corp.

Mais ce qui a transformé Allbirds — d’un best-seller de niche à une marque phénomène — c’est un groupe d’élites de la Silicon Valley qui l’ont portée sous les projecteurs.

Dans cette terre de Silicon Valley qui valorise le pragmatisme et méprise les étiquettes de luxe, les baskets de course en laine d’Allbirds, avec leur design minimaliste et leur aura morale « écologique », correspondaient parfaitement aux gènes esthétiques du secteur tech. Larry Page, cofondateur de Google, a fait partie des premiers à les porter en public. Ensuite : Dick Costolo, ancien PDG de Twitter ; Tim Cook, PDG d’Apple ; puis Ben Horowitz, investisseur en capital-risque, et « l’impératrice d’Internet » Mary Meeker… Une phrase a commencé à circuler : « Partout où il y a des investisseurs, on peut presque toujours voir une paire d’Allbirds. »

Cet effet de célébrité ne se limitait d’ailleurs pas à la Silicon Valley. La star hollywoodienne Emma Watson a publiquement déclaré la soutenir ; la reine des émissions de talk-show Oprah Winfrey l’a intégrée à une liste de recommandations annuelle ; en Nouvelle-Zélande, l’ancienne Première ministre Jacinda Ardern l’a portée lors d’événements publics ; en Chine, Ma Yun a aussi été photographié à plusieurs reprises avec des Allbirds. La note la plus symbolique, c’est Léonardo DiCaprio — cette grande star hollywoodienne, connue depuis longtemps comme un « champion de l’écologie », non seulement était une adepte fidèle d’Allbirds, mais en 2018, lors du financement de Série C, elle est elle-même entrée en scène en tant qu’investisseur et ambassadeur de la marque.

Le sens du capital, lui aussi, a été particulièrement aiguisé.

De 7,25 millions de dollars lors du tour A en 2016 à 17,5 millions de dollars en tour B en 2017 : en une année, la valorisation de la société a bondi de 32 millions de dollars à 368 millions de dollars, soit près de dix fois. Après le financement de série E en 2020, la valorisation de cette start-up a même atteint un niveau impressionnant : 1,7 milliard de dollars. Allbirds a réalisé, à un rythme stupéfiant, la transition de start-up à « licorne », en moins de six ans.

En novembre 2021, Allbirds s’est officiellement introduite à la bourse Nasdaq, sous le code boursier « BIRD ». Le prix d’émission de l’IPO était de 15 dollars, au-dessus de la fourchette initialement prévue. Le premier jour de cotation, le cours a brièvement touché 32,44 dollars en séance ; au final, il a clôturé en hausse de 92,6 % et sa capitalisation a dépassé 4,1 milliards de dollars. À ce moment-là, d’innombrables médias se sont réjouis et ont salué l’introduction en bourse de cette marque de chaussures comme l’une des plus éclatantes victoires de l’ère DTC.

Personne ne s’attendait à ce que les 32,44 dollars atteints pendant la séance deviennent le sommet qu’Allbirds ne parviendrait plus jamais à approcher. Les 4,1 milliards de dollars de capitalisation n’étaient pas un point de départ, mais une fin.

********** Des fissures dans le mythe **********

L’introduction en bourse, c’est la « cérémonie d’adultes » la plus solennelle d’une marque en externe, et c’est aussi une loupe implacable.

En février 2022, Allbirds a publié ses premiers états financiers annuels complets après l’introduction en bourse. Les chiffres étaient posés sur la table : froids et clairs. Pour l’exercice 2021, le chiffre d’affaires a progressé de 27 % en glissement annuel pour atteindre 277,5 millions de dollars — une croissance encore acceptable ; mais la perte nette s’est élargie de 75 %, jusqu’à 45,4 millions de dollars. Dans le même temps, le cours de l’action a chuté de plus de 70 % tout du long avant et après la publication des résultats, passant du voisinage des plus hauts à environ 8 dollars ; la capitalisation boursière s’est évaporée d’environ 3 milliards de dollars.

Face à cela, les déclarations de la direction d’Allbirds restent empreintes de confiance : elle affirme vouloir avancer une transformation stratégique en se concentrant sur quatre axes : redynamiser les produits et la marque, et reconstruire un lien émotionnel avec les consommateurs clés ; optimiser l’implantation des magasins aux États-Unis et ralentir le rythme d’expansion ; ajuster la stratégie internationale et explorer des modes de coopération avec des distributeurs ; réduire globalement les coûts et améliorer le flux de trésorerie.

Cependant, entre la confiance et la réalité, un gouffre ne cesse de grandir.

Au début de 2023, les résultats 2022 sortis montrent que le chiffre d’affaires de 2022 n’a augmenté que de 7,3 % pour atteindre 297 millions de dollars, avec une nette décélération ; mais la perte nette est passée de 45,4 millions de dollars à 101,4 millions de dollars, se dégradant de plus de 123 % en glissement annuel. C’est la première fois dans l’histoire d’Allbirds que la perte annuelle dépasse le seuil d’un milliard de yuans. Le cofondateur Joey Zwillinger a exceptionnellement reconnu, lors d’interviews publiques, que la société a commis des erreurs systémiques au niveau de la prise de décision ; ces problèmes ont éclaté de manière concentrée au quatrième trimestre 2022, entraînant des pertes financières difficiles à rattraper.

Mais le pire restait à venir. Sur l’ensemble de 2023, le chiffre d’affaires a reculé de 14,7 % en glissement annuel pour atteindre 254,1 millions de dollars ; la perte nette s’est encore élargie à 152,5 millions de dollars, soit plus de 50 % de dégradation par rapport à l’année précédente. En entrant en 2024, la dégradation n’a pas seulement cessé : elle s’est accélérée. Sur l’année, le chiffre d’affaires a encore chuté de 25,3 % en glissement annuel pour tomber à 189,8 millions de dollars ; c’est en dessous du niveau de chiffre d’affaires avant l’introduction en bourse de la société — autrement dit, cela efface presque entièrement la croissance de ces dernières années.

Où est le problème, au juste ?

En revenant en arrière, la situation difficile d’Allbirds est le résultat de la superposition de plusieurs facteurs.

D’abord, c’est l’expansion incontrôlée de la gamme de produits. Allbirds s’est construite autour d’un produit : le Wool Runner. Grâce à son design minimaliste et à son expérience confortable, il a conquis l’esprit des consommateurs. Mais après l’introduction en bourse, pour élargir les sources de revenus, l’entreprise a commencé à étendre sa gamme vers des vêtements, des chaussures outdoor et même des produits pour enfants. La gamme s’est allongée, sans jamais reproduire la puissance d’explosion sur le marché du Wool Runner. La dispersion des catégories a non seulement dilué la focalisation de la marque, mais aussi plongé la gestion des stocks dans le chaos : les promotions et rabais ont été fréquents, grignotant directement la marge brute qui n’était déjà pas très épaisse.

Ensuite, c’est l’échec à double niveau des investissements marketing et de la prime de marque. Allbirds s’appuyait autrefois sur l’effet célébrité et la diffusion naturelle. Mais à mesure que la notoriété de la marque se stabilisait, l’efficacité marginale a commencé à diminuer. Après l’affaiblissement de l’aura de « phénomène de la Silicon Valley », Allbirds n’a ni barrières technologiques comme Nike, ni accumulation culturelle comme Adidas : se reposer uniquement sur le mot « écologique » pour justifier une prime est devenu de plus en plus fragile dans un marché où les consommateurs deviennent plus rationnels.

Troisièmement, c’est le caractère agressif et le mauvais ajustement de l’expansion à l’international. Sous l’encouragement du capital, Allbirds s’est déployée rapidement à l’étranger : des magasins ont été ouverts en parallèle sur plusieurs marchés d’Europe et d’Asie. Mais les habitudes de consommation, la perception de marque et l’écosystème des canaux de distribution diffèrent énormément selon les pays ; cette expansion agressive a engendré des coûts d’exploitation élevés, sans apporter en retour des résultats de vente correspondants. Le business international n’est pas devenu un nouveau moteur de croissance ; il est devenu un « trou noir » qui avale la trésorerie.

Quatrièmement, et c’est le plus fondamental : Allbirds n’a jamais réussi à trouver une voie vers la rentabilité. Le modèle DTC peut théoriquement éviter les intermédiaires de distribution et permettre une marge brute plus élevée. Mais derrière, cela implique des coûts très élevés d’acquisition clients, des frais d’entreposage-logistique et des investissements de loyer pour les magasins physiques. Dans sa poursuite de la taille, Allbirds n’a pas réussi à faire baisser ces coûts à un niveau raisonnable : les pertes ressemblent à l’épée de Damoclès suspendue au-dessus des têtes, plus le temps passe, plus elle pèse lourd.

La dernière paille qui a fait déborder la charge, ce sont les turbulences au niveau des ressources humaines.

En mai 2023, la figure centrale de l’âme de la marque, le fondateur et PDG Tim Brown, a officiellement quitté son poste de PDG, ne conservant que les titres de cofondateur et de chief innovation officer. Son successeur était un autre cofondateur, Joey Zwillinger, mais son mandat n’a pas non plus perduré. Moins d’un an plus tard, en mars 2024, Allbirds a annoncé la nomination de COO Joe Vernachio au poste de PDG ; Zwillinger a alors quitté la direction. À ce stade, les deux fondateurs avaient quitté leurs postes clés de décision au sein de l’entreprise, perdant totalement la main sur cette société qu’ils avaient créée eux-mêmes.

Perdre un fondateur pour une marque signifie perdre la croyance et la direction initiales. Et pour un produit de consommation très dépendant de l’histoire de marque et des valeurs, ce type de perte est souvent fatal.

********** La fin : 39 millions de dollars **********

Le 30 mars 2026, ce « petit oiseau » qui avait naguère fièrement pris son envol sur le Nasdaq a finalement choisi de se poser.

Allbirds a publié un communiqué annonçant qu’elle a signé un accord de rachat définitif avec American Exchange Group, un groupe américain d’accessoires : l’entreprise versera environ 200k de dollars de valeur de transaction pour racheter l’ensemble de ses droits de propriété intellectuelle ainsi que une partie de ses actifs et passifs.

Dans cette transaction, il n’y a ni fleurs ni applaudissements. Il n’y a qu’une série de chiffres froids, et, derrière ces chiffres, ces moments de gloire désormais presque impossibles à remettre sur la table.

39 millions de dollars. C’est le prix de rachat d’Allbirds. Et son sommet était de 4,1 milliards de dollars. Entre ces deux chiffres, il y a plus de cent fois d’écart.

L’ironie la plus grande réside peut-être dans le fait qu’American Exchange Group est une entreprise dont l’activité principale consiste à produire des accessoires de gamme moyenne et basse et des produits de marques sous licence. Elle représente, dans son portefeuille, de nombreuses marques de chaussures et d’accessoires destinées au grand public. Jadis, Allbirds était vue par l’élite de la Silicon Valley comme un symbole d’identité, et vantée par le magazine « Time » comme « la chaussure la plus confortable du monde » ; aujourd’hui, elle doit devenir un élément de la liste d’actifs de cette société. Ce n’est pas une renaissance : c’est une descente de dimension.

Alors, que peut-on acheter avec 39 millions de dollars ?

Sur le plan juridique, cela signifie qu’elle achète l’ensemble des droits de propriété intellectuelle d’Allbirds : nom de marque, marques déposées, technologies brevetées, capital d’expérience en matière de design, ainsi que les relations de supply chain et les données clients construites au fil des années. Pour American Exchange, ce sera peut-être une affaire correcte : pour un prix relativement faible, s’offrir une marque connue mondialement ; puis, grâce à ses canaux de distribution orientés grand public, la réactiver.

Mais pour les premiers adeptes d’Allbirds — investisseurs, consommateurs et employés qui croyaient qu’« une paire de chaussures écologiques peut changer le monde » — que signifie 39 millions de dollars ? Cela signifie que l’histoire se termine, et que la fin n’est pas digne.

Le destin d’Allbirds n’est pas un cas isolé.

Ces dernières années, plusieurs marques internationales de consommation, autrefois très en vogue sur les réseaux, traversent des difficultés similaires. Superdry, marque streetwear britannique, s’est retrouvée en crise de faillite après une chute continue de ses ventes ; Snow Peak, marque japonaise outdoor haut de gamme, a annoncé sa privatisation ; Champion, inventeur du hoodie, a été inscrit à la vente par sa société mère… Cette liste ne cesse de s’allonger.

Les vicissitudes de ces marques reflètent une logique commerciale plus profonde : à l’époque où le capital accélère la croissance, « une bonne histoire » peut soutenir une valorisation impressionnante, mais ne peut finalement pas remplacer un modèle économique durable. Quand l’enthousiasme du marché se retire, il ne reste plus que les silhouettes des nageurs à nu.

Dans l’histoire d’Allbirds, il y a trop de détails qui méritent d’être examinés. Elle a choisi le bon moment : la prise de conscience des consommateurs pour le développement durable s’éveille ; la culture de la Silicon Valley est fervente dans sa promotion de l’esthétique minimaliste « anti-courant » ; le modèle DTC donne au marché du capital une marge d’imagination presque sans limite. Elle a aussi choisi une cohorte de seed users — les utilisateurs les plus capables de se propager : le soutien des investisseurs de la Silicon Valley est, en essence, une forme de caution de crédit ; cela a permis à Allbirds de percer et de se diffuser sans lancer de campagnes publicitaires à grande échelle.

Mais elle s’est trompée à chacune des étapes après l’introduction en bourse. Une expansion trop tôt des catégories a dilué la perception centrale de la marque ; une dépendance excessive à l’aura « écologique » au lieu de poursuivre l’itération continue de la compétitivité produit ; une internationalisation trop agressive a brûlé une grande quantité de cash pour un résultat négligeable ; et une trop grande obstination envers le modèle DTC : une fois les bénéfices des canaux épuisés, l’entreprise s’est tournée vers la distribution tierce avec un retard d’une demi-longueur de plus. Derrière chaque « trop » se cache un choix qui s’éloignait progressivement de l’objectif de rentabilité.

Bien sûr, il y a aussi l’impact de l’environnement externe. Avec la pression combinée de l’inflation et de la hausse des taux, les consommateurs deviennent plus prudents sur les dépenses non essentielles, ce qui réduit l’espace de demande pour des chaussures à prime. Côté concurrence, des marques comme On, HOKA, axées sur le segment des chaussures de course confort, ont émergé avec des attributs sportifs plus distinctifs et une capacité d’itération produit plus forte, grignotant progressivement la part de l’esprit des consommateurs qu’Allbirds avait autrefois occupée.

Le plus grand drame d’Allbirds n’est peut-être pas de perdre contre les concurrents, mais de perdre contre elle-même. Elle disposait d’une fenêtre de temps suffisante, de munitions en capital suffisantes, et d’une accumulation de marque suffisamment profonde pour construire un système économique réellement durable. Mais elle a choisi de substituer « la croissance » à « la rentabilité », « l’expansion » à « l’approfondissement », « l’histoire » aux « chiffres ». Quand la patience du marché s’est épuisée, tout s’est effondré d’un coup.

39 millions de dollars — voilà la fin de cette histoire, avec un point qui fait se serrer le cœur. Mais l’histoire ne perd pas de sens pour autant. La montée et la chute d’Allbirds sont le miroir le plus réel des marques de consommation de cette époque. Cette société nous montre, par l’expérience réelle : l’émotion peut être un point de départ, mais jamais une fin ; le capital peut être un accélérateur, mais ne remplacera jamais les profits ; les célébrités peuvent être un amplificateur, mais ne serviront jamais de fondation à une entreprise.

Le petit oiseau qui avait jadis traversé le ciel de la Silicon Valley s’est finalement posé… pour 39 millions de dollars.

Et les questions qu’il laisse derrière lui méritent d’être mûrement réfléchies par toutes les marques qui sont encore en vol : une fois que l’aura disparaît, qu’est-ce qu’il te reste ?

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