A16z: Лист до крипто-засновників, підприємства не купують найкращі технології

Нуль

Автори: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z

Переклад: Chopper, Foresight News

У сучасному циклі застосувань блокчейну засновники вчаться важкому, але глибокому уроку: компанії не купують «найкращу» технологію, вони обирають шлях оновлення з найменшим руйнуванням.

Протягом десятиліть нові корпоративні технології обіцяли масштабне покращення порівняно з традиційною інфраструктурою: швидше розрахунки, нижча вартість, чистіша архітектура. Але реалізація часто не відповідала цим обіцянкам.

Це означає: якщо ваш продукт «досить кращий», але не перемагає, різниця не в продуктивності, а у відповідності продукту.

Ця стаття адресована засновникам у крипто-сфері: вони починали з публічних ланцюгів і тепер з болем переходять до корпоративних ринків. Для багатьох це — велика сліпа зона. Нижче ми поділимося досвідом, кейсами успішних продажів продуктів компаніям і реальними відгуками покупців, щоб допомогти краще продавати і отримувати замовлення.

Що означає «найкращий»

У великих компаніях «найкраща технологія» — це така, що ідеально інтегрується з існуючими системами, процесами затвердження, моделями ризиків і системами стимулів.

SWIFT повільний і дорогий, але залишається незмінним. Чому? Тому що він забезпечує спільне управління і регуляторну безпеку. COBOL ще використовується, бо переписування стабільних систем — ризик для існування. Масові передачі файлів залишаються актуальними, оскільки дозволяють створювати чіткі контрольні точки і аудиторські сліди.

Можливий неприємний висновок: впровадження блокчейну в компаніях гальмується не через брак освіти чи погляд, а через неправильний дизайн продукту. Засновники, які наполягають на найкращій формі технології, часто зазнають невдачі. Ті, хто враховує обмеження організації як вхідні дані для дизайну, а не як компроміс, мають більше шансів на успіх.

Тому не потрібно зменшувати цінність блокчейну — важливо допомогти технічним командам створити версію, прийнятну для бізнесу, — і для цього потрібен наступний підхід.

Більше страху втрат, ніж бажання отримати прибуток

Зазвичай засновники при продажі продукту компаніям помиляються, думаючи, що рішення приймають керівники, керуючись вигодами: кращою технологією, швидшими системами, нижчою вартістю, чистішою архітектурою.

Реальність така: головна мотивація — мінімізувати ризики.

Чому? У великих організаціях провал коштує дорого і має асиметричний характер. Це кардинально відрізняється від малого бізнесу, де засновники, що не працювали у великих корпораціях, можуть цього не враховувати. Втрата можливості рідко карається, але очевидні помилки (особливо з новими технологіями) можуть серйозно вплинути на кар’єру, викликати аудит або навіть регуляторний нагляд.

Рішення майже ніколи не дають прямих вигод. Навіть якщо стратегія співпадає і компанія інвестує, вигода розподілена і опосередкована. Втрати — миттєві і часто особисті.

Тому рішення в компаніях приймаються не через «що можна зробити», а через «ймовірність невдачі». Це пояснює, чому багато «кращих» технологій не поширюються. Впровадження залежить не від технологічної переваги, а від того, чи зробить ця технологія роботу керівника безпечнішою чи більш ризикованою.

Тому потрібно переосмислити: хто ваш клієнт. Засновники, що продають у компанії, часто помиляються, думаючи, що «найрозумніші у технологіях» — це покупці. Насправді, впровадження в організацію залежить більше від організаційної динаміки.

У великих компаніях рішення приймаються не через вигоду, а через управління ризиками, витрати на координацію і відповідальність. Більшість організацій делегують частину процесів консультаційним фірмам — не через брак інтелекту, а тому, що ключові рішення мають постійно підтверджуватися і бути обґрунтованими. Залучення авторитетних третіх сторін, що надають зовнішнє підтвердження і розподіляють відповідальність, — поширена практика. Більшість компаній у списку Fortune 500 так працюють, і щорічні бюджети на консультації — величезні.

Інакше кажучи: чим більша організація, тим важливіше, щоб рішення витримували внутрішню перевірку. Як кажуть, «ніхто не звільняє за найм McKinsey».

Як приймають рішення в компаніях

Рішення в компаніях — це схоже на те, як багато людей використовують ChatGPT: не для того, щоб він приймав рішення, а щоб перевірити ідеї, зважити плюси і мінуси, зменшити невизначеність і залишатися відповідальним.

Робота з рішеннями у компаніях — це підтримка, а не заміна людського фактора. Кожен рівень ухвалення рішення проходить через юридичні, регуляторні, ризикові, закупівельні, безпекові та керівні перевірки. Кожен рівень має свої питання:

Що може піти не так?

Хто відповідальний?

Як це вписується у систему?

Як пояснити керівництву, регуляторам або радою?

Тому для справді інноваційних проектів «клієнт» — це майже завжди група зацікавлених сторін, а не один покупець. Вони більше зацікавлені у тому, щоб не помилитися, ніж у новаціях.

Багато кращих продуктів за технічними характеристиками програють саме через організаційні бар’єри: не через відсутність можливості, а через відсутність відповідних людей, здатних безпечно використовувати технологію.

Наприклад, у сфері онлайн-ставок. З поширенням прогнозних ринків крипто «продавці» (наприклад, платіжні шлюзи) можуть вважати онлайн-спортивний беттінг потенційним корпоративним клієнтом. Але потрібно розуміти: регуляторна база для спортивних ставок і прогнозних ринків різна, і кожна юрисдикція має свої ліцензії. Знаючи, що регуляція в різних штатах ставиться до крипто по-різному, платіжний провайдер зрозуміє: його клієнти — це не технічні або бізнес-команди, а юридичні, регуляторні та фінансові відділи, які турбуються про ризики існуючих ліцензій і фіатних операцій.

Найпростіше — визначити ключових рішенням осіб на ранньому етапі. Не бійтеся запитати у своїх прихильників (тих, хто любить ваш продукт), як вони просуватимуть його всередині компанії. За лаштунками зазвичай стоять юридичні, регуляторні, ризикові, фінансові та безпекові служби — у них є свої вето і різні побоювання. Команда, що виграє, — це та, що зможе сформулювати продукт у вигляді ризик-менеджменту з чіткими вигодами і ризиками, а також знайти шлях до згоди, що здається безпечним і стабільним.

Консалтинг

Часто перед виходом на корпоративний ринок нові технології проходять через посередників — консалтингові компанії, системних інтеграторів, аудитів. Вони відіграють ключову роль у трансформації і легалізації нових рішень. Не зважаючи на незадоволення засновників, вони — «ворота» для нових технологій. Вони застосовують зрілі, знайомі рамки і моделі співпраці, щоб перетворити новий проект у зрозумілу і прийнятну концепцію, зменшуючи невизначеність.

Засновники часто засмучуються або сумніваються, вважаючи, що консалтингові фірми гальмують процес і ускладнюють рішення. Це правда! Але потрібно бути реалістами: лише в США до 2026 року ринок управлінського консалтингу перевищить 130 мільярдів доларів, більша частина — у сфері стратегій, ризиків і трансформацій. Хоча частка блокчейну невелика, не варто думати, що проект з «блокчейном» уникне цієї системи.

Ця модель вже десятиліттями визначає рішення компаній. Навіть якщо ви продаєте блокчейн-рішення, ця логіка не зникне. Наш досвід із компаніями Fortune 500, великими банками і інвестиційними фондами показує: ігнорування цього рівня — стратегічна помилка.

Приклад — співпраця Deloitte і Digital Asset: через партнерство з Deloitte, інфраструктура Digital Asset переформатована у мову, зрозумілу для компаній — управління, ризики, регуляція. Для корпоративних клієнтів участь авторитетної сторонньої фірми підтверджує технологію і робить впровадження більш зрозумілим і надійним.

Не використовуйте однакову презентацію для всіх

Оскільки рішення в компаніях дуже чутливі до їхніх потреб (особливо щодо ризиків), потрібно адаптувати презентацію під кожного клієнта: не застосовувати один і той самий шаблон, PPT або підхід.

Деталі мають значення. Дві великі банки можуть здаватися схожими, але системи, обмеження і пріоритети — зовсім різні. Те, що переконає одну, може бути безсилим для іншої.

Загалом, універсальна стратегія — це сигнал: ви не витратили час на розуміння конкретних потреб цієї організації. Без індивідуального підходу важко переконати, що ваше рішення ідеально підходить.

Ще одна помилка — ідея «зробимо все з нуля». У крипто-сфері засновники часто малюють картину радикальної заміни старих систем новими, децентралізованими технологіями. Але компанії не так швидко відмовляються від вже існуючої інфраструктури, яка глибоко вкорінена у робочі процеси, регуляторні вимоги, контракти з постачальниками і звіти. Заміна — це ризик і переривання операцій, тому зазвичай компанії обирають поступовий підхід.

Чим ширший масштаб змін, тим менше ризикує організація: великі рішення вимагають ширшого консенсусу.

Успішні кейси — це ті, де засновники адаптувалися до реального стану клієнта, а не нав’язували свої ідеали. Важливо враховувати існуючу систему і процеси, щоб мінімізувати перешкоди і створити надійний шлях впровадження.

Приклад — співпраця Uniswap і BlackRock щодо токенізованих фондів. Uniswap не позиціонує DeFi як заміну традиційним активам, а пропонує інструменти для додавання ліквідності до вже існуючих регульованих продуктів BlackRock, не порушуючи їхню модель. Це — інтеграція, що не вимагає від компанії відмови від існуючих процесів, а лише їх розширення.

Після проходження закупівельних процедур і запуску рішення, можна ставити більш амбітні цілі.

Компанії хеджують ризики, і ви маєте стати тим «правильним хеджем»

Такий підхід до ризик-менеджменту проявляється у масштабних хедж-стратегіях: компанії не ставлять все на одну карту, а проводять кілька експериментів одночасно. Вони виділяють невеликі бюджети різним постачальникам, тестують різні рішення у відділах інновацій або запускають пілоти без порушення основних систем. Це зберігає вибір і обмежує ризики.

Засновникам потрібно пам’ятати: бути обраним — не означає бути впровадженим. Багато крипто-компаній — це лише один із варіантів для тестування, і масштабувати їх не обов’язково.

Головна мета — стати тим «хеджем», що має найбільші шанси на успіх. Це вимагає не лише технічної переваги, а й високого рівня професіоналізму.

Чому професіоналізм важливіший за чистоту ідеології

У цьому ринку важливо бути зрозумілим, передбачуваним і довіреним — це часто важить більше, ніж інновація. Тому що технологія сама по собі не гарантує перемогу. Важливо враховувати реальні умови і обмеження.

Професіоналізм — це врахування реальності: проектування і презентація продукту з урахуванням законодавства, управління і систем. Це демонструє, що продукт можна керувати, аудити і контролювати. Це не обов’язково суперечить ідеї децентралізації або крипто-духу, але саме так сприймає бізнес.

Це не означає, що компанії не хочуть змін. Це — раціональна відповідь на їхні стимули.

Зосереджуватися на ідеологічній чистоті — безглуздо, особливо щодо «децентралізації» або «мінімальної довіри». Вони важливі, але не переконують компанії, що підпорядковуються законам і регуляціям. Вимагати від них одразу прийняти «повне бачення» — занадто амбіційно і ризиковано.

Існують приклади успішних технологій, що поєднують ідеологію і практичність. LayerZero нещодавно запустила нову мережу Zero, яка вирішує проблеми масштабування і взаємодії між ланцюгами, зберігаючи принципи децентралізації і безліцензійності. Її особливість — не просто архітектура, а підхід до організації: вона співпрацює з ключовими партнерами для створення спеціальних «зон» для платежів, розрахунків і капітальних ринків.

Завдяки цим підходам, такі гравці, як Citadel, DTCC, ICE, вже оголосили про партнерство.

Засновники часто сприймають опір компаній як прояв консерватизму або бюрократії. Іноді так і є, але зазвичай причина — прагнення зберегти стабільність і репутацію. Вони не прагнуть бути найкращими або найпрогресивнішими, а — зберегти капітал і пройти перевірки.

У таких умовах технології, що виграють, — це ті, що максимально адаптовані до реальності компанії.

Ці реалії допомагають зрозуміти довгостроковий потенціал інфраструктури блокчейну у корпоративному секторі.

Зміни в компаніях — це довгий процес. Погляньмо на «цифрову трансформацію» 2010-х: хоча технології існували давно, більшість великих компаній все ще модернізували свої системи, витрачаючи великі кошти на консультації. Масштабна трансформація — це поступовий процес, що вимагає контрольованої інтеграції і розширення на основі зрілих кейсів, а не одразу повної заміни. Це — реальність корпоративних змін.

Успішні засновники — це ті, хто не вимагає одразу повної картини, а поступово впроваджує рішення.