從Tom Perkins的遺產到Mamoon Hamid的復興：Kleiner Perkins如何從灰燼中崛起

當 Mamoon Hamid 在2017年夏天宣布加入 Kleiner Perkins 時，硅谷掀起了震驚的浪潮。風險投資界無法理解為何有人會離開 Social Capital——一個他曾協助打造為行業最炙手可熱的公司之一——轉投一艘被許多人視為沉沒的船。然而，Hamid 的決定並非魯莽；它根植於對 Kleiner Perkins 曾代表的深厚敬意，一家由 Tom Perkins 和 Eugene Kleiner 創立、塑造整個科技產業的公司。

諷刺的是：Kleiner Perkins 曾經是風險投資卓越的代名詞，但到了2010年代中期，少數投資者仍認為它的未來值得信賴。然而，Hamid 看見了別人未察覺的東西——一個重振不僅是公司，更是一段追溯到硅谷DNA的傳奇的機會。

傳奇的起點：Tom Perkins 的革命性願景

Kleiner Perkins 的故事始於1972年，當時 Tom Perkins 和 Eugene Kleiner 在公司成立的同時，文化里程碑如《教父》首映和 Pong 街機遊戲的亮相也同步發生。Perkins 帶給風險投資的，是結合工程專業與遠見卓識的思維，這種思維將定義行業數十年。

公司第一個重大勝利是對 Genentech 投資10萬美元，回報高達42倍。但真正將 Kleiner 轉變為強權的，是與 John Doerr 的合作——一位與 Perkins 共享智力嚴謹精神的人物。Doerr 的信念驅動方法和人脈網絡成為傳奇：他在 Google 尚未證明實力時投資，Amazon 在電子商務看似風險時支持，Netscape 在網際網路仍處於萌芽階段時押注，還有 Sun Microsystems 在伺服器革命期間。根據商業史學家 Sebastian Mallaby 的說法，Kleiner 的投資組合曾經約佔整個網路市值的三分之一。

Tom Perkins 的原始願景，創造了一個持續數十年的風險投資範本：由一群聰明的多面手組成的小型、專注團隊，能在市場趕不上之前，先行發現具有變革潛力的技術。這正是 Mamoon Hamid 在普渡大學作為年輕工程師時，夢想加入的公司——他研究過像 Perkins 和 Vinod Khosla 這樣由工程師轉型為投資者的路徑。

長期衰退：策略失誤與動能喪失

然而，到2000年代初，Kleiner Perkins 在行業中的掌控力開始鬆動。公司轉向清潔技術的策略——一個由 John Doerr 堅信清潔能源將超越網路的合理預測——既有先見之明，也帶來災難。像 Bloom Energy 和 SolarCity 展現出希望，但 Fisker Automotive 和 MiaSolé 等公司則成為數十億美元的虧損。這場清潔技術的賭注耗費了資金與注意力，卻未能帶來穩定回報。

比財務損失更嚴重的是內部紛爭。對策略方向和接班計畫的分歧，造成合夥人之間的摩擦。Vinod Khosla 對公司走向感到不滿，離開建立了自己的帝國，憑藉 Juniper Networks 的成功突圍。由 Ellen Pao 提起的高調性別歧視訴訟，雖然最終未在法庭上勝訴，但嚴重損害了 Kleiner 的聲譽，加強了外界對其封閉、老化機構的印象。

到2015年，Kleiner Perkins 已成為風險投資界的警世故事。資金提供者——資助風險公司運作的機構——開始悄悄討論退出。一位主要的機構投資者曾認真考慮完全撤資，認為該公司已成為硅谷過去的遺物。品牌的傳奇歷史曾提供暫時的庇護，但懷疑者質疑公司是否能真正自我革新。少數風險投資公司成功反彈的例子屈指可數；大多數最終淪為無名之輩或被更大的玩家吞併。

意想不到的救星出現

Ted Schlein，Kleiner 合夥人中穩重的存在，拒絕接受這一說法。他開始招募 Mamoon Hamid，當時 Hamid 仍在 Social Capital 蓬勃發展，安排在 Menlo Park 的 Allied Arts Guild 進行低調會談。Schlein 在 Hamid 身上看到了某些：一種罕見的智力競爭力與真誠同理心的結合，根植於經過艱苦磨練的謙遜。

Hamid 通往風險投資的道路非傳統。出生於德國和巴基斯坦，經歷財務匱乏——他記得在沒足夠食物時的晚餐計算——他對自己命運的塑造抱有幾乎精神層次的執著。移居美國後，他像工程轉型企業一樣，系統性地規劃自己的教育：普渡大學工程學士，接著哈佛商學院，完全按照他在 John Doerr 傳記中研究的路徑。

24歲時，Hamid 將風險投資視為追求獨立的工具，並將 Kleiner Perkins 作為唯一目標。他的哈佛申請文章毫不含糊，明確表達了追隨 Doerr 足跡、在 Perkins 和 Kleiner 建立的公司工作的雄心。Social Capital 後來邀請他投資，他最初拒絕。直到面臨某事可能結束的可能性，他才意識到拯救某物的意義。

2017年加入 Kleiner 時，Hamid 採取了不同尋常的第一步：花數週時間與組織中的每個人會面，從接待員到高層合夥人，描繪公司文化的裂痕。他向妻子 Aaliya 承諾，十八個月內證明成效。更重要的是，他識別出 Ilya Fushman——曾任 Dropbox 高管、當時在 Index Ventures——是能平衡他激烈熱情與運營嚴謹的合夥人。

Fushman 起初心存疑慮。Kleiner 的走向似乎幾乎無法逆轉，加入意味著押注一個硅谷少有人相信能扭轉乾坤的轉機。但 Hamid 的信念具有感染力。Fushman 回憶：「能夠真正扭轉一個標誌性科技機構的機會不多。若我們真的成功了，將是非凡的事。」兩人展現出互補的運作風格：Hamid 同時帶來激烈的信念與同理心，Fushman 則貢獻精確與直接。

從根本重建文化

Hamid 和 Fushman 的轉型計畫是結構性的，而非表面功夫。他們用開放式、協作式的工作空間取代 Kleiner 的隔間工廠。他們引入公司範圍的團隊退修會，以修復多年的裂痕。最重要的是，他們提出一個新使命：成為創始人在追求具有歷史意義的成果時的第一通電話。

文化重塑並非毫無痛苦。Kleiner 著名的後期投資者 Mary Meeker，曾投資多家成功公司，與新策略發生衝突。她最終離開，創立 Bond Capital，帶走了她的投資組合關係。這次離開令人痛心，但 Hamid 做出了一個有意識的選擇：保持規模小，而非犧牲協調性。

若是較大的公司，可能會用另一個知名人物取代 Meeker，但 Kleiner 選擇引進新興人才，如來自 Scale AI 和 Founders Fund 的佼佼者 Leigh Marie Braswell。Kleiner 投資的 Rippling（由 Parker Conrad 於2019年創立）CEO 觀察到公司轉型的微妙但強大之處：「KP 的特色在於傳奇血統與創業熱情的結合。沒有任何事情是理所當然的；一切都必須靠實力贏得。」

Kleiner 將合夥人數從十人縮減到五人——一個激進的舉措，顛覆了典型的公司成長模式。這種壓縮策略證明極具戰略智慧：較小的團隊能建立更緊密的創始人關係，行動也更迅速。曾經主導決策的層級結構，轉變為基於信念的面對面辯論，無需正式投票程序。自2017年起加入的合夥人 Josh Coyne 表示：「過去主導我們會議的嚴格結構已經消失。公開反對不僅被接受，還被重視。」

2018年，意識到即使是小團隊也需要速度，Hamid 和 Fushman 建立了 scout 基金，以加快交易來源與決策。Meeker 離開後，將公司引向早期階段的機會，Kleiner 加大了這一策略——較小的投資額、更長的合作關係、更高的敏捷性。

投資組合的證明：Figma 與復甦

最終的轉折點來自一個當時看似普通的投資：2018年對 Figma 的 B 輪融資。Hamid 在 Social Capital 時遇見了 Figma 創始人 Dylan Field，立即看出公司具有變革潛力——當別人只看到一個設計工具時，Hamid 看到的是基礎設施。這一洞察在 Hamid 轉投 Kleiner 後依然存在，他推動公司堅持 Field 的願景。

Figma 的後續發展證明了 Hamid 的信念。公司 IPO 時市值達到 193 億美元，帶來對 Kleiner 初始投資的 90 倍回報——是公司五十年歷史上最高的回報之一。這一結果向投資界傳遞了明確訊號：Kleiner 不再依賴過去的光輝，而是重新點燃了信念引擎。

Figma 的成功如同開啟了大門。自2018年以來，Kleiner 已通過退出投資（如 AppDynamics、Beyond Meat、DoorDash、Nest、Peloton、Pinterest、Slack、Spotify、Twilio、Uber 和 UiPath）返還投資者超過130億美元。投資組合從歷史遺物轉變為當代動力源。最近，公司將自己定位於 AI 新興的核心，支持包括 OpenEvidence 和 Harvey 在內的有潛力的初創企業。

John Doerr 現在以顧問身份參與，與 Hamid 團隊共同完成重大交易。他的背書具有象徵意義，象徵著新一代已經繼承了前一代的榮耀。

Kleiner 的資金實力也反映了這次復甦。近年來，該公司已募集超過60億美元，跨多個基金。最新一輪募資預計將超越上一個周期，該周期包括8.25億美元的早期基金和12億美元的影響力基金。曾考慮退出的有限合夥人，現在卻在新 Kleiner Perkins 基金中競爭配額。

與巨頭競爭：敏捷優勢

Hamid 關於 Kleiner 未來的核心論點，是一個反直覺的邏輯：在超大型基金和豐沛機構資本的時代，小而專注的策略勝過龐大而分散的資金。「我們故意保持精簡，」Hamid 解釋，「我們的合夥人是 Kleiner Perkins 的公開代表。如果他們不能真誠代表我們，我們寧願不擴張，也不會稀釋我們的身份。」

這一理念直接與由華爾街支持的超大型基金和主權基金競爭，後者幾乎擁有無限資金的風險投資進入。然而，Hamid 觀察到，創始人越來越重視關係深度而非資金廣度。真正理解創始人使命、反應迅速的合作夥伴，遠勝於將他們視為數百家投資組合公司之一的更大基金。

曾經起草退出備忘錄的機構投資者，現在看到的是一個走向根本不同方向的公司——更小、更快、更有信念。「他注定會成就非凡，」投資者對同事說，「他已在最高層證明了自己。問題只是他最終能攀多高。」

但 Hamid 仍保持一貫的戒心。 「自滿會毀掉風險投資公司，」他反思，「一旦你相信自己已經搞懂了，你就已經開始走下坡路。你必須永遠對自己的思考保持懷疑。」

這種警覺源自 Tom Perkins 最初的風險投資理念：不僅需要資金和人脈，更需要持續的智力嚴謹與謙遜，能在競爭對手之前察覺新興的範式轉變。Hamid 研究過 Perkins 的職業軌跡，吸收其教訓，並將其精神融入新科技時代。傳奇未被保存，而是被重新贏得。