單一的採購請求現在會觸發一連串的審批、資料交換與資金決策，範圍遠遠超出了傳統應付與應收帳款流程。隨著 AR/AP 工作流程變得更為複雜，銀行與網路面臨一個關鍵問題：在充滿機會、但缺乏清晰度的價值鏈中，它們到底真正適合扮演什麼角色？為了降低這種不確定性，Javelin Strategy & Research 的商業與企業分析主管 Hugh Thomas，繪製了 AR/AP 價值鏈，概述了該領域的主要參與者，並在他最新的報告 _Capabilities in Context: A Value Chain Analysis of AP and AR Providers_ 中，檢視金融機構如何在其中差異化自身。成為流程中的既得利益者----------------------------------歷史上，許多金融服務公司在試圖於 AR/AP 流程中建立角色的過程中，往往把自身投入得過於深入。「當我剛開始做這行時，你會看到銀行試圖有效地切入採購領域。」Thomas 說。「當 Ariba 在加拿大上線時，當時有一大批銀行夥伴在促進它的成長。他們會把與資金／司庫（treasury）的關係帶進採購領域，然後他們會說：『這裡有個市集，你可以去做即時小額採購（spot buys）之類的事情。』」「如果歷史能證明什麼，那就是：銀行在擴張價值鏈時，可能已經走得太遠了。」他說。「你不一定希望你的採購中的策略性組成，去取決於你用哪家銀行的司庫服務。讓每個人都去做他們工作中最核心、使命關鍵的那部分。」確實有一些值得注意的成功，特別是透過合作夥伴與整合。舉例來說，Mastercard 與 SAP Taulia 有合作關係，能在企業環境中嵌入式金融（embedded finance）。Visa 也建立了類似的合作，在這種模式下，商業夥伴負責處理審批，而買方與賣方會在內部完成資金流轉，之後由 Visa 或 Mastercard 完成交易。一旦卡片網路在這些流程中變得根深蒂固，它們就能向合作夥伴企業提供額外的增值服務，進一步強化這些關係。「你會看到，這種方式是在協助像 SAP 這樣的供應商理解。這也是為什麼有人會更願意接受虛擬卡（virtual card）。」Thomas 說。「或者，銀行會分享他們在即時支付（real-time payments）方面的使用案例，並試著在使用上進行交互滲透（cross-pollinate），然後他們就能打造更好的解決方案，用於在這條價值鏈上與供應商夥伴一起推動即時支付。」採購那個小工具--------------------在這些機會之下，對金融服務公司而言，能從整體角度理解 AR/AP 價值鏈至關重要。以應付（payables）的角度來說，例如：某個部門可能會通知採購部門，它需要一個小工具（widget）。接著，採購部門識別出所需的小工具，談判價格，然後把資訊回傳給提出請求的部門。「請注意，從買方的角度來看這樣做存在某些風險，所以採購部門可能會說：『小工具供應商，我們現在就把這筆資金給你，如果你願意的話——如果你想要我們提前付款，你可以給我們折扣。』」Thomas 說。「或者：『我們可以給你一張卡，你可以進行授權（authorize），這樣資金就等於被有效地預先撥付，確保你會收到付款；或是我們可以在貨物到達時立即付款給你。』」透過分析資料如何在價值鏈中流動、以及風險分別存在於哪裡，金融機構可以協助客戶更好地管理現金流並平衡營運。在這個角色中，銀行實質上扮演著兩方之間的中介銀行網路（intermediary bank network）。要做到這一點，FI 必須理解端到端的 AR/AP 流程，並以允許其能在價值鏈的多個節點被套用的方式導入解決方案。這同時適用於買方與賣方的角度：賣方可能更早收到付款，買方可能延長付款期限，或者銀行可以介入，讓兩種結果能同時實現。「理解價值鏈的整體想法，是讓潛在的資金提供者（financier）或潛在的付款時點仲裁者（arbiter），去理解有哪些資料可用、資料在何處、有哪些控制措施可用、有哪些承諾（commitments）已經被提供，以及你可以在什麼地方更有效地嵌入你的解決方案。」Thomas 說。尋找執行落差----------------------對銀行而言，另一個關鍵考量是保障收入。目前填補 AR/AP 流程缺口的，大多是金融科技（fintech）軟體即服務（SaaS）供應商。儘管有些提供利基能力，其他一些則已開始承擔傳統銀行角色的一部分。一些 fintech 現在提供營運資金加速（working capital acceleration）解決方案或虛擬卡（virtual card）產品，這些可能在某種程度上會侵蝕銀行的市佔。能夠理解這個版圖的金融機構，便可以有選擇性地合作，只與那些不會造成利益衝突的供應商合作。此外，全面理解 AR/AP 價值鏈中的參與者，也會解鎖更多機會。「在應收款（receivable）的生命週期中的任何時間點，都存在一個機會：不只是為它提供融資（finance），還能以每一美元 0.50 美元的價格把它賣給別人——基於這樣的想法：也許他們能追回你曾經提供的信用（credit），而這筆信用最終變成了壞帳。」Thomas 說。「建議是去檢視那些執行落差（execution gaps），尤其是在它們暗示可能能嵌入付款與流動性（liquidity）工具的地方，然後利用即時資料去影響付款方式與付款時點。」動物園裡的誰是誰--------------------透過影響 AR/AP 流程中的時點，銀行能為自己與客戶創造動態的收益。「當資料變得更容易取得，你就能更好地說：『如果我把這些傢伙都挪到 45 天，我想我們仍然會符合規範（compliant）。』」Thomas 說。「『我們付他們 30 天，純粹是因為有一個付款週期（pay cycle）我們正在對應，或者只是讓所有事情保持同步。把這些傢伙挪到 45 天，我們就能做到，因為我們有一個新的自主式代理（agentic AI）解決方案已接上，或是類似的東西，所以我們就能在精確的那天付款。』」一旦金融機構與 AR/AP 供應商建立合作，就有可能把資料與自動化工具結合起來，來交付額外的增量價值。例如，在特定情境下，銀行可以把流程再延伸得更遠，以更好地滿足客戶需求。「這一切的起點是，去看看在這個領域裡，動物園裡的誰是誰——不只是應付（payables）端，也包括應收（receivables）端。」Thomas 說。「如果你想知道誰在哪裡出場，最好的方式就是做價值鏈分析（value chain analysis）。」「其他的部分只是把你想合作的對象做切分與排序，依據他們如何變現（monetize），並利用這份報告來說：『這是一份很長的清單、一份目錄，列出誰做什麼、他們在價值鏈中的位置在哪裡，以及他們怎麼賺錢。』」他說。「『讓我們先把這份清單做優先處理（triage），然後弄清楚你最想先跟誰談：取決於你覺得你的解決方案可能在哪裡插得進去。』」 0 股 0 觀看次數 分享到 Facebook分享到 Twitter分享到 LinkedIn 標籤：應付帳款（Accounts Payable）應收帳款（Accounts Receivable）AR/AP商業商業金融Treasury Management（資金管理）
金融機構在應收帳款/應付帳款價值鏈中的角色
單一的採購請求現在會觸發一連串的審批、資料交換與資金決策，範圍遠遠超出了傳統應付與應收帳款流程。隨著 AR/AP 工作流程變得更為複雜，銀行與網路面臨一個關鍵問題：在充滿機會、但缺乏清晰度的價值鏈中，它們到底真正適合扮演什麼角色？
為了降低這種不確定性，Javelin Strategy & Research 的商業與企業分析主管 Hugh Thomas，繪製了 AR/AP 價值鏈，概述了該領域的主要參與者，並在他最新的報告 Capabilities in Context: A Value Chain Analysis of AP and AR Providers 中，檢視金融機構如何在其中差異化自身。
成為流程中的既得利益者
歷史上，許多金融服務公司在試圖於 AR/AP 流程中建立角色的過程中，往往把自身投入得過於深入。
「當我剛開始做這行時，你會看到銀行試圖有效地切入採購領域。」Thomas 說。「當 Ariba 在加拿大上線時，當時有一大批銀行夥伴在促進它的成長。他們會把與資金／司庫（treasury）的關係帶進採購領域，然後他們會說：『這裡有個市集，你可以去做即時小額採購（spot buys）之類的事情。』」
「如果歷史能證明什麼，那就是：銀行在擴張價值鏈時，可能已經走得太遠了。」他說。「你不一定希望你的採購中的策略性組成，去取決於你用哪家銀行的司庫服務。讓每個人都去做他們工作中最核心、使命關鍵的那部分。」
確實有一些值得注意的成功，特別是透過合作夥伴與整合。舉例來說，Mastercard 與 SAP Taulia 有合作關係，能在企業環境中嵌入式金融（embedded finance）。Visa 也建立了類似的合作，在這種模式下，商業夥伴負責處理審批，而買方與賣方會在內部完成資金流轉，之後由 Visa 或 Mastercard 完成交易。
一旦卡片網路在這些流程中變得根深蒂固，它們就能向合作夥伴企業提供額外的增值服務，進一步強化這些關係。
「你會看到，這種方式是在協助像 SAP 這樣的供應商理解。這也是為什麼有人會更願意接受虛擬卡（virtual card）。」Thomas 說。「或者，銀行會分享他們在即時支付（real-time payments）方面的使用案例，並試著在使用上進行交互滲透（cross-pollinate），然後他們就能打造更好的解決方案，用於在這條價值鏈上與供應商夥伴一起推動即時支付。」
採購那個小工具
在這些機會之下，對金融服務公司而言，能從整體角度理解 AR/AP 價值鏈至關重要。以應付（payables）的角度來說，例如：某個部門可能會通知採購部門，它需要一個小工具（widget）。接著，採購部門識別出所需的小工具，談判價格，然後把資訊回傳給提出請求的部門。
「請注意，從買方的角度來看這樣做存在某些風險，所以採購部門可能會說：『小工具供應商，我們現在就把這筆資金給你，如果你願意的話——如果你想要我們提前付款，你可以給我們折扣。』」Thomas 說。「或者：『我們可以給你一張卡，你可以進行授權（authorize），這樣資金就等於被有效地預先撥付，確保你會收到付款；或是我們可以在貨物到達時立即付款給你。』」
透過分析資料如何在價值鏈中流動、以及風險分別存在於哪裡，金融機構可以協助客戶更好地管理現金流並平衡營運。在這個角色中，銀行實質上扮演著兩方之間的中介銀行網路（intermediary bank network）。
要做到這一點，FI 必須理解端到端的 AR/AP 流程，並以允許其能在價值鏈的多個節點被套用的方式導入解決方案。這同時適用於買方與賣方的角度：賣方可能更早收到付款，買方可能延長付款期限，或者銀行可以介入，讓兩種結果能同時實現。
「理解價值鏈的整體想法，是讓潛在的資金提供者（financier）或潛在的付款時點仲裁者（arbiter），去理解有哪些資料可用、資料在何處、有哪些控制措施可用、有哪些承諾（commitments）已經被提供，以及你可以在什麼地方更有效地嵌入你的解決方案。」Thomas 說。
尋找執行落差
對銀行而言，另一個關鍵考量是保障收入。目前填補 AR/AP 流程缺口的，大多是金融科技（fintech）軟體即服務（SaaS）供應商。儘管有些提供利基能力，其他一些則已開始承擔傳統銀行角色的一部分。
一些 fintech 現在提供營運資金加速（working capital acceleration）解決方案或虛擬卡（virtual card）產品，這些可能在某種程度上會侵蝕銀行的市佔。能夠理解這個版圖的金融機構，便可以有選擇性地合作，只與那些不會造成利益衝突的供應商合作。
此外，全面理解 AR/AP 價值鏈中的參與者，也會解鎖更多機會。
「在應收款（receivable）的生命週期中的任何時間點，都存在一個機會：不只是為它提供融資（finance），還能以每一美元 0.50 美元的價格把它賣給別人——基於這樣的想法：也許他們能追回你曾經提供的信用（credit），而這筆信用最終變成了壞帳。」Thomas 說。「建議是去檢視那些執行落差（execution gaps），尤其是在它們暗示可能能嵌入付款與流動性（liquidity）工具的地方，然後利用即時資料去影響付款方式與付款時點。」
動物園裡的誰是誰
透過影響 AR/AP 流程中的時點，銀行能為自己與客戶創造動態的收益。
「當資料變得更容易取得，你就能更好地說：『如果我把這些傢伙都挪到 45 天，我想我們仍然會符合規範（compliant）。』」Thomas 說。「『我們付他們 30 天，純粹是因為有一個付款週期（pay cycle）我們正在對應，或者只是讓所有事情保持同步。把這些傢伙挪到 45 天，我們就能做到，因為我們有一個新的自主式代理（agentic AI）解決方案已接上，或是類似的東西，所以我們就能在精確的那天付款。』」
一旦金融機構與 AR/AP 供應商建立合作，就有可能把資料與自動化工具結合起來，來交付額外的增量價值。例如，在特定情境下，銀行可以把流程再延伸得更遠，以更好地滿足客戶需求。
「這一切的起點是，去看看在這個領域裡，動物園裡的誰是誰——不只是應付（payables）端，也包括應收（receivables）端。」Thomas 說。「如果你想知道誰在哪裡出場，最好的方式就是做價值鏈分析（value chain analysis）。」
「其他的部分只是把你想合作的對象做切分與排序，依據他們如何變現（monetize），並利用這份報告來說：『這是一份很長的清單、一份目錄，列出誰做什麼、他們在價值鏈中的位置在哪裡，以及他們怎麼賺錢。』」他說。「『讓我們先把這份清單做優先處理（triage），然後弄清楚你最想先跟誰談：取決於你覺得你的解決方案可能在哪裡插得進去。』」
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標籤：應付帳款（Accounts Payable）應收帳款（Accounts Receivable）AR/AP商業商業金融Treasury Management（資金管理）